終于要度過整合的陣痛期了。

　　斥資4.7億美元收購被業(yè)界稱為“包袱”的莫泰酒店之后，如家集團(tuán)就開始由盈轉(zhuǎn)虧。不過，在今年一季度，如家凈虧損為1940萬元，相比2012年一季度的1.032億元虧損，明顯收窄。

　　自2011年收購莫泰，近兩年的整合似已收官，如今莫泰開始走上正軌，對如家集團(tuán)的貢獻(xiàn)也將開始逐漸顯現(xiàn)。今年二季度更是實(shí)現(xiàn)年度首次盈利，凈利潤達(dá)9480萬元，二季度總營收也較去年同期增長10.5%。

　　今年是如家集團(tuán)走過的第11個年頭，現(xiàn)在其旗下?lián)碛腥缂铱旖?、和頤、莫泰三大品牌。截至2013年6月底如家集團(tuán)已在全國近300座城市，擁有連鎖酒店2000多家，形成了國內(nèi)最大的連鎖酒店網(wǎng)絡(luò)體系，也是國內(nèi)酒店業(yè)海外上市第一股。

　　版圖擴(kuò)張已勾畫好了輪廓，坐擁行業(yè)頭把交椅和三大品牌的如家，面對風(fēng)云變幻的行業(yè)競爭，接下來會如何應(yīng)對？

　　擊敗大牌投資客

　　“從今年一季度開始，莫泰的經(jīng)營，包括利潤，對如家整體貢獻(xiàn)率越來越大，我相信這種貢獻(xiàn)隨著整合效果的不斷體現(xiàn)，會呈現(xiàn)出更好的經(jīng)營態(tài)勢。”如家酒店集團(tuán)CEO孫堅(jiān)接受《英才》記者獨(dú)家專訪時(shí)，對莫泰的遠(yuǎn)期表現(xiàn)相當(dāng)樂觀。

　　這不僅是因?yàn)楫?dāng)初莫泰是他經(jīng)過多輪談判、付出心血才招致麾下的伙伴，而且莫泰本身也蘊(yùn)含優(yōu)良的基因——140多家直營酒店，大部分位于上海等長三角地區(qū)。

　　近幾年，上海的投資熱度持續(xù)升溫。今年7月，上海通過國務(wù)院自由貿(mào)易試驗(yàn)區(qū)總體方案，而上海迪斯尼等文化娛樂活動的規(guī)劃也將帶動強(qiáng)勁的人流。孫堅(jiān)看好國家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)總體布局的調(diào)整給莫泰帶來的有利機(jī)會。

　　如家收購莫泰的案例被稱為亞洲具有影響力的一次并購，當(dāng)時(shí)參與本次收購的競爭者均來頭不小，雅高、7天、漢庭、錦江之星，攜手凱雷、淡馬錫、黑石等國際的大牌投資機(jī)構(gòu)都參與到此次競購之中。

　　時(shí)隔兩年，每每談起這件案子，斯文的孫堅(jiān)依然興奮：“經(jīng)濟(jì)型酒店本來就是一個具有本土特色的運(yùn)作模式，我們一開始就很精確地判斷收購價(jià)不會超過5億美元，結(jié)果還不到5億美元。”

　　雖然通過自身的優(yōu)勢終將莫泰斬獲囊中，但如家的真正考驗(yàn)才剛開始。

　　在以往各行各業(yè)的并購案例中，成功的并購只占少數(shù)，多數(shù)并購以流產(chǎn)告終，或者并購后的整合失敗。

　　隨著整合的收官，效果也日益凸顯。相對于其他行業(yè)競爭對手，如家又增加了一個重要的競爭力。

　　“評估一家經(jīng)濟(jì)型酒店經(jīng)營的好壞，首先看它的入住率有沒有提升，入住率如果有提升，看一下它的價(jià)格水平會不會比原來低?，F(xiàn)在莫泰價(jià)格并沒有下降，但它的入住率獲得了很大的提高，跟其7天、如家快捷、漢庭的差距已經(jīng)很小了，所以從整體上來說對它的整合還是不錯的。”一位行業(yè)專業(yè)人士對《英才》記者表示。

　　孫堅(jiān)預(yù)言，未來三到五年，中國酒店業(yè)將出現(xiàn)大的并購潮，可能會是前五位之間格局的變化。

　　仍在規(guī)模擴(kuò)張期

　　實(shí)際上，如家集團(tuán)早有放話十年內(nèi)，如家經(jīng)濟(jì)型酒店將從2000家發(fā)展到4000-5000家，中端酒店從20家發(fā)展到300家。此外，還要對世界酒店排名前三強(qiáng)發(fā)起沖擊。

　　當(dāng)初，莫泰由于過快擴(kuò)張、管理混亂而導(dǎo)致出現(xiàn)連續(xù)虧損，引發(fā)投資者的質(zhì)疑聲?，F(xiàn)在，如家仍在擴(kuò)張期中，其管理能力能跟得上發(fā)展需求嗎？

　　“這是一個循序漸進(jìn)的過程，擴(kuò)張不管是今天、昨天、明天，企業(yè)家都應(yīng)該理性，要有激情，要知道一個企業(yè)發(fā)展不僅僅需要勇氣，而且需要制度體制、品牌、人的文化，意識到這一點(diǎn)，能夠階段性的去提升，企業(yè)才會慢慢的提高。”在孫堅(jiān)看來，改革開放的30多年來，一批優(yōu)秀的企業(yè)家所向披靡的開拓市場，獲取成功，也因此容易讓企業(yè)家產(chǎn)生一個幻覺——他能干所有的事情。

　　而談及大規(guī)模擴(kuò)張，孫堅(jiān)表示，“擴(kuò)張的方式可能會變化。還有，營銷渠道的變化，互聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)終端，未來大數(shù)據(jù)、大平臺的這種應(yīng)用。”

　　縱觀國內(nèi)經(jīng)濟(jì)型酒店過去十年的發(fā)展，可謂經(jīng)歷了三次“戰(zhàn)役”形成了今天的格局，第一次即高價(jià)爭奪物業(yè)，然后是通過低價(jià)促銷品價(jià)格，而最近這次就是通過加盟商來實(shí)現(xiàn)規(guī)模的擴(kuò)張。

　　經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店運(yùn)營成本不斷提高，未來盈利受到一定程度的挑戰(zhàn)，因此多品牌酒店集團(tuán)就需要對旗下酒店品牌有更清晰的定位和劃分，來滿足更多類型客人的需求。

　　未來的戰(zhàn)場必定硝煙彌漫，如家、7天、漢庭、錦江之星……狹路相逢。一面是擴(kuò)張，一面是管理，兩手都要抓且都要硬。對于如家來說，每一天都是新的挑戰(zhàn)。