午后的鄒城，灼烈的陽光毫無遮攔地打到地面，空氣里升騰著撲面的熱浪。

　　煤炭專用鐵路兗石線從山東南部的這座小城里一貫而過，裝滿了煤的車皮靜臥在鐵軌上，不久將發往省內其他地區。鐵路線附近的兗礦集團東灘礦里，年輕的工人正站在數米高的煤堆上灑水，以降溫減塵。等待運煤的卡車則排成百米長隊，一輛接著一輛，依次裝煤，陸續開走。

　　礦上的一位負責人告訴《英才》記者，上午有100多輛車裝運，每輛30噸，一天下來可拉走1萬多噸煤，“現在的行情就這樣，我們算是不錯的了。”但在過去產業興旺的時候，每日拉走的煤有時可達2萬噸。

　　今時不同往日，即使是在“迎峰度夏”的傳統煤炭需求旺季，整個煤炭行業的憂慮還是有增無減。2012年，全國煤炭行業利潤總額同比減少17.8%；而今年上半年，全國規模以上煤炭企業利潤平均下降43%左右，整體盈利能力仍呈“滑坡”走勢。

　　作為華東地區最大的煤炭生產和深加工企業，兗礦集團日子也沒有以前好過了。其集團黨委副書記、總經理李位民在接受《英才》記者專訪時坦言，按現在的行情，肯定沒有企業能憑一己之力來扭轉市場狀況，兗礦集團也面臨國際金融危機以來經營壓力最大、運營最艱難的一段時期。

　　李位民于1982年加入兗礦，30年里親歷了煤炭行業的數次跌宕，也見證了兗礦這家老牌企業的成長。在李位民看來：“是危機，但也是一次機會，兗礦正利用困難形勢的倒逼機制，根治‘大企業病’。”

　　全面受困

　　2013上半年，產業形勢仍無好轉。李位民判斷，今年煤炭產能過剩可能超過5億噸，而實際進入國內的外國煤炭可能達到3億噸。“內外夾擊”之下，煤價短期之內難有改觀，但外煤價格的下行空間也已極小，“在澳大利亞，50%的煤炭企業虧損經營，30%的礦井已經關停。”

　　卓創資訊煤炭分析師劉冬娜告訴《英才》記者，美國煤炭的優勢是露天開采，占總規模的70%以上，效率高、成本低。澳大利亞煤炭的大規模露天開采具有效率和成本優勢；其區域位置具有運輸成本低的優勢。此外，俄羅斯煤種齊全，尤其是煉焦煤不僅儲量大，而且品種多。劉冬娜認為，除了傳統的煤炭出口大國，美國煤炭的動向最值得關注，受頁巖氣沖擊，其肯定要加大出口，“雖然和中國距離較遠，但由于開采成本很低，到岸后仍有錢可賺。”

　　除了主業受到沖擊，其他業務板塊同時“受累”，這使眾多企業增加了“御寒”的難度。中國煤炭經濟研究會秘書長趙家廉告訴《英才》記者，全國第一輪煤炭整合結束后，多元化成為許多大型煤企的戰略選擇。由于業務板塊之間多少都有一些關聯，在此次產業下行周期中，出現了“連帶”現象，除了煤電聯營的業務獲益，其他業務板塊，如制造、煤化工等業務短期內都很難有起色，“當然，這主要和整個經濟環境的不景氣有關”。

　　煤炭、煤化工和煤電鋁及機電成套裝備制造是兗礦的三大產業板塊，在過去數年中，為培育多元產業的發展，兗礦在煤化工和鋁電項目中投入頗多。

　　然而目前煤化工和鋁業皆面臨行業性虧損。李位民直言，雖然目前兗礦的煤炭和非煤業務的營收基本上平分秋色，但整個集團的利潤，主要還是靠集團旗下的上市公司兗州煤業（600188.SH）來支撐。

　　面對產業中低端產品已極度過剩的局面，兗礦唯一可走的路，是依托技術和經驗積累繼續走高附加值的生產路線，但這顯然需要時間和耐心。李位民告值的生產路線，但這顯然需要時間和耐心。李位民告訴《英才》記者，山東本部的煤化工業務，由于煤炭訴《英才》記者，山東本部的煤化工業務，由于煤炭原料成本高，煤化工產品無競爭優勢。因此，兗礦采取了多元化的投資和運營方式，力求轉型升級，對部分資產委托、出售、轉讓以達到專業化運營，而對該淘汰的項目則堅決關停。

　　鋁業是兗礦目前的另一個虧損點，和煤化工一樣，產能過剩也是其目前的魔咒。兗礦在這一領域的優勢，一是產業鏈的完整，其二是人才和技術的儲備，及其生產設備的領先。

　　通過綜合利用煤炭生產過程中產生的煤泥、中煤和煤矸石建設坑口電站，兗礦已建成了“煤-電-鋁”產業鏈條。2010年6月14日，兗礦獲得BRL公司在澳洲2.4萬平方公里鋁土礦70%的礦權，掌握了上游的鋁土礦資源。此外，2012年12月，世界首臺噸位最大、工藝最先進的150MN鋁擠壓機，在兗礦電鋁公司輕合金公司投產使用。由此，兗礦進一步明晰了產業鏈向高端制造延伸的思路。

　　在產業下行周期，兗礦鋁業遵循訂單式生產，產品涉及兵工、航空航天、船舶、高鐵、集裝箱等領域，年產能保持在14萬噸左右。現有客戶中，蘋果、三星等跨國公司已然在列，其與南車集團、中集集團等大型企業的合作則在努力推進當中。

　　“根據我們自身的稟賦，走高端制造的路線是必要的選擇，在中低端領域，我們并無明顯優勢”，兗礦輕合金公司總會計師王兆頂告訴《英才》記者，公司如今在管理和生產成本的控制已到了極限，“上半年，我們的鋁錠成本同比降低了953.68元/噸，熔鑄、擠壓系統則分別增產125%和24%”。

　　李位民相信兗礦煤化工和鋁業發展的大方向肯定沒有問題，“煤化工明年實現止損，鋁業實現扭虧為盈”。2012年，兗礦集團產煤1.13億噸，增

　　2012年，兗礦集團產煤1.13億噸，增長24.46%；營收超過1000億元人民幣，增長長24.46%；營收超過1000億元人民幣，增長長24.46%；營收超過1000億元人民幣，增長19.04%；資產總額1800億元，增長28.8%；全年19.04%；資產總額1800億元，增長28.8%；全年實現利潤總額22.67億元。產能、營收和總資產的實現利潤總額22.67億元。產能、營收和總資產的的突破縱然可喜，但在煤價暴跌的狀況下，其利潤的突破縱然可喜，但在煤價暴跌的狀況下，其利潤的同比下降卻也是不爭的事實。的同比下降卻也是不爭的事實。

　　大逆轉懸疑

　　過去，煤炭企業增收有主要有兩個途徑，一是擴產，二是提價。但這兩個途徑對煤企來說，目前都不現實。在李位民看來，通過內部資源整合和管理挖潛來提升企業的競爭力是當前的不二之選。

　　針對當前壓力，兗礦在年初出臺了“十大斷然措施”，其內容包涵效益定收入、勞動用工、嚴控成本和貸款增加、嚴格清理中間商等。兗礦要求將措施層層分解到旗下公司、科室、車間，甚至每個員工的頭上。《英才》記者在兗州煤業、兗礦輕合金公司等企業調研時，能不時感覺到“十大措施”給員工帶來的壓力和整肅作用，“這次是動真格的了”。

　　在李位民看來，即使沒有這次危機，集團也到了非變不可的時候。多年來，兗礦的發展高歌猛進，集團10萬員工及其家屬都分享了公司發展帶來的成果，無論是環境、收入、福利、職工子女就業等方面在行業有口皆碑。1998年的亞洲金融危機、2008年的世界金融危機、2009年歐債危機對公司的職工沖擊甚微，這也鈍化了員工的危機意識，甚至產生一種“不過如此”的認識。

　　李位民不諱言，好日子過久了，企業的一些干部缺乏高效作風，管理中不敢和不愿碰硬；工資分配平均主義、吃大鍋飯的問題比較普遍；一些單位機構臃腫、人浮于事、辦事效率低，市場開拓滯后等等。一言以蔽之，兗礦集團也染上了“大企業病癥”，是該理順血脈的時候了。

　　“可能前段時間外界對我們措施的理解還有一些偏差。事實上，很多同行業都采取了管理層降薪的措施；我們講的裁員其實也僅限于地面的非在冊職工”，李位民告訴《英才》記者，采取這些措施，并不是說兗礦已經到了過不去的關頭，而是利用倒

　　逼機制來做一次自身體檢。雖然規定效益定收入，“但兗礦員工在上半年的收入反而增長了10%左右；因為效益好，咱們就保增長。為什么對干部更嚴苛？因為干部要真正起到帶頭和核心作用”。

　　今年1-5月兗礦已虧損8個億，內部整合和挖潛的滯后效應顯現后，兗礦從6月開始不再虧損。這意味著，如果要完成全年20億元利潤的目標，兗礦需要在下半年實現利潤30億元。外界對此質疑聲不斷。

　　兗礦在建和擬建項目總投資預計160億，通過重新確定項目進度和投資節點，項目概算能降低5%以上。事實上，今年前5個月已節約投資12億，實際降低10%以上。同時，整個集團的修舊利廢、資產處置等盤活資產10億。其3家煤化工企業實施空分界外供氣盤活資產13.5億。此外，境外資產效能的發揮也是兗礦著力抓的重點，上半年，兗煤澳大利亞公司商品煤成本降低15%-20%。

　　接下來，兗礦并不打算盲目追求規模和銷售額，在這兩個運營指標上，兗礦去年就達到了其“十二五”規劃的目標，“在這樣的基礎上，我們更需要提升運營的質量”，李位民說。

　　分析人士認為，全球煤炭市場勢必會重新洗牌，規模小的、私營的、低產的小煤礦會經不起考驗而退出這個行業，這對大煤企的重新整合是一個利好。

　　資本和國際化支撐

　　除了管理挖潛，兗礦還希望借力資本市場和國際化力量來支撐自身的持續發展。李位民還身兼著兗州煤業和兗煤澳洲公司兩家上市公司的董事長之職；過去的兩年里，其幾乎每月都會去澳大利亞兩次。

　　“十項斷然措施”出臺后，其要求也被傳達到兗礦集團澳洲的權屬企業，“如果是在過去，海外外籍管理者和員工很難接受這樣的規定和要求，但現在的形勢就讓溝通容易多了。”與海外權屬企業的管理團隊溝通、相處與合作，這也算是兗礦在國際化征途上跋涉十余年后取得的成果之一。

　　李位民告訴《英才》記者，在目前整個兗礦集團1800多億的資產中，兗州煤業占了1230億；兗煤澳大利亞公司的資產是630億。對于兗礦來說，澳洲公司是所有公司里最賺錢的一家，其利潤貢獻幾乎占到了整個集團的半壁江山。目前，兗礦在省外和澳洲累計占有和控制煤炭資源達到460多億噸，按目前產能，可開采400年。

　　如果僅從時間節點來看，兗礦的國際化征途似乎順風順水。但事實上，其間也歷經考驗和煎熬。“在澳洲的管理團隊印象里，就沒有‘國有資產’這樣一個概念”。一次與兗煤澳洲公司CEO的談話中，李位民甚至拍了桌子，“李總站起來，拿起包就走，這讓老外很驚愕”，一位當時在場的兗礦中層告訴《英才》記者，雙方溝通的要點是運營費用的預算，澳洲公司的CEO認為預算過低，李總非常仔細的解釋后，他還是表示不理解。

　　經過數年的磨合后，現在海外公司與集團總部相互理解和支持。由于合同和年齡的原因，兗煤澳洲公司CEO即將離任。通過獵頭推薦，6月初，李位民去澳洲面試了6個競聘者，“每個人聊兩個小時，感覺都非常優秀；事實上，我在面試他們的同時，他們也在觀察我和我們的競爭力與前景”。

　　除了澳大利亞，加拿大成為兗礦國際化的“新大陸”。2011年10月2日，兗礦集團以2.5億美元收購俄羅斯阿康股份有限公司在加拿大薩斯喀徹溫省的19個鉀礦勘探許可區塊，獲得了至少397億噸鉀礦潛在資源儲量。據了解，目前國內農業所需的鉀肥，50%要靠國外進口。從市場需求來講，兗礦在加拿大開發的鉀礦銷路不成問題，“可以運回來，也可以面向國際市場出售，哪里最高，我們賣哪兒”。

　　如果按開發價值來評估，第一個區塊的開發就完全可以收回原來所有的購買成本。未來，兗礦將采取多渠道融資、多方合作的模式，陸續開發鉀礦資源。兗礦打算在適當的時候，將鉀礦資產打包后在加拿大上市，由此，兗礦將實現在五地上市。

　　李位民告訴《英才》記者，作為中國唯一擁有境內外四地上市平臺的煤炭公司，資本市場對公司過去15年的發展發揮了重要支撐作用。兗州煤業利用資本市場的融資功能，先后在境內外發行五次股票、兩次公司債券，累計融資約170億元。

　　現在，兗礦集團的負債率達到了70%，但李位民看來，對于資源型企業來說，儲備的資源就是財富，如果現在賣出去就能回收成倍的成本支出，“此外，我們融資的空間、渠道和融資的成本，在國內，其他煤炭企業是沒法和我們比的”。