當美國宇航員阿姆斯特朗第一次踏上貧瘠的月球時，歷史銘記了這句話：對我個人而言，這是一小步；但對于整個人類來說，這是一大步。

　　在另一個“登月計劃”中，惠普則試圖傳遞另一則信號：在軟件定義的服務器上，邁出的一小步，將改變整個IT生態系統。

　　2013年4月，全球首款商用HP登月系統（HP Moonshotsystem）在華面世，這款以軟件定義的服務器，面向社交、移動、云計算和大數據，相比傳統服務器，它節約能耗89%，節省占用空間80%，且降低成本77%。

　　度過2012的診斷年，惠普迎來了修復和重建的一年。在2013年惠普第一財季中，惠普個人系統集團營收82.04億美元，運營利潤率為2.7%；對比之下，企業集團營收69.84億美元，但是，運營利潤率為15.5%。可見，打造“現金奶牛”企業級業務對惠普有多么重要。

　　然而，在分析師看來，早在2011年啟動探索的“登月計劃”可以來的更早一些。過去，惠普一直是定義下一代計算平臺的領導者，只是，最近幾年，輪番換帥之下戰略搖擺，似乎讓惠普鮮見創新，也拖累了旗艦產品的問世。

　　2013年初發布的惠普第一季度財報中，營收和利潤相比去年同期仍有下滑，不過，超出了分析師的預期，引發股價逆襲上漲。這一切，似乎都在新CEO惠特曼的五年復蘇計劃之內，但這并不是全部。

　　恢復造血

　　“惠特曼上任之后，一方面重振企業文化，另外，更強調創新，不能只是收購，而是加大投資研發。同時，研發方向不是宏觀層面的新鮮技術，必須迎合市場、貼合產品和講求回報，更重要的是，做出來的產品一定要是winner，不能是你有我有大家有。”惠普企業集團大中華區總裁符標榜對《英才》記者稱。

　　惠特曼本人如此點評“登月系統”：“目前，近100億臺設備接入互聯網，且正以指數級增長，我們已到達一個轉折點——傳統技術已經不能滿足空間、能耗和成本方面的需求。HP登月系統標志著IT新型態的開始，這種IT將改變基礎設施的經濟性，并為未來200億臺設備聯網奠定堅實的基礎。”

　　無疑，重塑個性，乃至再造IT，正加速讓惠普恢復造血，并成為與各方博弈的利器。在惠普企業集團的2013年戰略中，明確了三個方向：融合基礎設施、軟件定義的數據中心和融合云，其中，暗含著服務器、存儲和網絡等全線企業級產品，同時，在技術含金量上也被貼上更多差異化的標簽。

　　登月計劃之外，2013年1月，惠普推出了業界第一款針對大數據設計的服務器成為又一佐證。而且，HP ProLiant SL4500系列服務器也是業界唯一專為大數據環境而開發的解決方案。

　　回應質疑

　　當然，如多數IT巨頭擴張一樣，重塑競爭力永遠忘不了收購。可是，在斥資110億美元收購英國軟件公司Autonomy大約一年之后，惠普減記了88億美元的商譽資產，這無疑讓轉型中的惠普雪上加霜。今年4月，惠特曼以“不棄不離”回應了分拆或出售Autonomy的傳聞，讓外界相信這仍是一張不可多得的“好牌”。不過，在一場大數據的新牌局之下，惠普如何出牌卻耐人尋味：Autonomy仍舊保有獨立性，但是，語義搜索，非結構化數據分析等核心技術已經滲透到惠普服務器和存儲產品之中。

　　符標榜對《英才》記者直言，站在惠普全球企業級業務的角度，無論如何都要凸顯惠普標識，沒有IP（專利技術）、沒有差異優勢怎么競爭？這意味著，深度整合Autonomy和打造個性化必須雙管齊下。

　　在惠普企業集團打磨的三板斧中，融合成為關鍵詞。IBM軟硬件一體解決方案容不得外來者插手；打通EMC高中低端存儲的數據也暗藏瓶頸；而戴爾正在經歷私有化風波。無論惠普以低調的融合者，或以高調的挑戰者出現，都可謂順勢而為。

　　“第一、CIO可以用軟件去定義硬件組合，滿足企業最高要求，卻不用浪費資源；第二、融合的基礎架構，可以簡化管理；第三、在亞太，很多客戶并不想淘汰舊產品，但是，今天很少有廠商愿意承諾云平臺的兼容性，這就是惠普的差異化”。符標榜稱。

　　突出市場賣點

　　事實上，在軟硬件同質化的背景下，不少IT巨頭都熱衷于將產品打包到一個新概念之中，比如整合、管理、強化安全，甚至進一步降低能耗，目的就是要突出市場賣點。

　　不過，IDC高級分析師伍連峰對《英才》記者指出，他并不否認在融合基礎設施，尤其是軟件定義的數據中心中的技術含金量。

　　當前，惠普企業集團的現金流，還是來自服務器和存儲；未來可以預見的是，融合基礎架構、軟件定義的數據中心，將擁有更高增長率。

　　“惠普在企業級業務上，相對于其他幾家IT巨頭，其實端到端產品是最豐富的，包括移動設備、PC、外設、服務器、存儲，乃至收購3COM之后的網絡設備,還有軟件和服務”，談及優勢之外，伍連峰也直言兩點：第一、惠普應該從端到端做更好的整合，用戶希望全系列的產品，但是，兩個集團（企業集團和打印與信息產品集團）一致性比較差；第二、建議把移動、社交和企業級業務做更好的整合，如果前端應用體驗做不好，會影響對后臺軟硬件基礎架構產品的認知。

　　其實，回顧中國惠普的傳統企業級市場，在電信和制造業中已擁有忠實的行業客戶，依照行業規則，一旦核心系統搭建起來，只要不出現重大紕漏，后續升級維護仍舊會優先老東家。可以說，惠普的既有行業優勢仍將拉動新戰略的轉型，只是，從打亂的全球戰略步調中走出來，中國市場仍舊需要消除負面影響。

　　符標榜也坦言：“想想前幾年這么多變化，還是需要一兩年時間恢復。”

　　符標榜效率偏執狂

　　每天，軸心是繞著大客戶旋轉；每周，用一張銷售分析報表來檢驗。

　　在天津，惠普云計算解決方案中心，這位被下屬譽為“數字沙皇”的強勢人物，卻在樂此不疲地扮演最大“銷售員”，偶爾，他還充當講解員、分析師，乃至親力親為去設計一張網頁海報。

　　浸染IT行業近20年，符標榜卻絲毫不敢松懈，讓所有客戶傾聽到惠普企業集團“三板斧”創新并不夠，必須“所見即所得”。

　　從擔綱PC，至肩負企業集團大梁，對于每一位潛在客戶CEO的情緒感知，都變得更加敏感。唯一不變的是，去不斷見客戶。

　　“罵過我的不超過5次，沒的可罵了就變成了朋友”，他說，每一位客戶都在看你的表現，你要問自己和團隊，是不是真的做錯了，不承認錯誤或者躲避問題，永遠解決不了。

　　一次，一位客戶發難說：為什么我感覺不到VIP待遇？符標榜立即拿起名片，寫上手機說：“有問題隨時找我。”在他看來，見完客戶不行動，就會喪失信任。所以，無論政府或渠道反饋，言必行，行必果，一定要在一兩個星期之內搞定。

　　對效率的偏執，還在于速度，從毛坯房到建成惠普全球首家云計算解決方案中心，只用了七個星期，而且，這不僅是專門接待客戶的櫥窗，客戶的工程師甚至可以在云環境中體驗和測試，這在中國IT巨頭中仍然罕見。

　　在信息化浪潮下的暗礁依然存在：是否絕對安全？服務是否更貴？如何有效控制成本？……一個所見即所得的云計算數據中心，正在試圖打消CIO的顧慮，扭轉他們的觀念。

　　如此，才能雙贏——在向全球要資源時，要懂得分享功勞簿；在渠道改良中，新業務模式吃掉渠道業務，并不是最好的選擇，合作與互補才能保持利潤、保護優勢；在組織架構調整中，辛苦并不可怕，可怕的是讓下屬感到擔憂和不愉快。

　　盡管全球經濟形勢和中國GDP增速放緩，讓CIO不得不承受IT開支緊縮的壓力，盡管中國云計算改造中，仍舊存在缺預算、缺人才的問題，讓多數項目幾近擱淺。但是，符標榜說，傾聽客戶就有方向，只要能找到客戶，能錯到哪兒去呢？