從中國煤炭學會經管專委會秘書長的職位上退下來后，張文山便極少到外省市去走動，但也有盛情難卻的時候。2012年11月底，張如約到達古城太原，參加了西山光為照明科技有限公司成立儀式。

　　這家新公司由西山煤電集團與廣州光為照明科技有限公司合資而成，雙方共同注資1000萬元，預計年銷售收入3000萬元，公司計劃在5年內打造成為山西省規模最大的大功率LED照明生產基地。

　　西山煤電集團是山西焦煤集團的核心骨干企業，是全國最大的煉焦煤生產基地，其年營收目標是“三年超千億”。

　　讓張文山稍感意外的是，僅千萬量級的非煤項目的揭幕，卻“驚動”了西山煤電集團董事長以及數位副總集體出席。西山煤電向與會者表示，這次合作給集團的高新技術轉型提供了一個好的切入點。

　　“要是在過去，可能來個主管副總也差不多夠了”，在張看來，西山煤電表達了最大的誠意和期望，“也給足了合作方面子”。

　　事實上，大型煤企盯上照明行業，僅僅是一年來眾多煤炭“巨無霸”在產業下行周期發力非煤、跨界多元，并嘗試現代農業、新能源、醫藥、文化旅游等眾多生意的一個縮影。

　　殺豬賣菜養奶牛

　　世易時移，產業生態的今昔已不可同日而語。

　　從2008年起，一場史上最大力度的煤炭整合和兼并重組從山西拉開序幕，其后數年，山西、陜西、河南、河北、山東等資源省市都陸續出現了不少體量以百億、千億計的“巨無霸”煤企。

　　舊的秩序被打破，新的競爭格局悄然形成。在此過程中，小型煤企或被關停，或被“收編”，但對于大型煤企的領導人而言，業務重組、秩序構建、安置冗余等諸多棘手的問題成為“擺在案頭，壓在心頭”的新難題。

　　長期關注能源政策及政商生態的學者曹新告訴《英才》記者，在整合重組漸近尾聲之時，“不同省市之間、大型煤企之間其實開始了新一輪的競爭，并且都暗自較勁”。

　　在此背景下，以煤為基，整合資源、多元發展、拓展增長點等策略成為各大巨頭的不二選擇。如果對排在前50的大型煤企的產業構成做一個基本梳理，不難發現，基于自身稟賦和資源優勢，大力向電力、煤化工、鋁業、機械制造、建材、物流等產業鏈上下游延伸的模式，仍是煤企多元化戰略的主流。在此基礎上，房地產、新能源、金融、文化旅游等與主業關聯性不太大的業務，也成為很多煤企涉足的重點領域。

　　中國煤炭運銷協會觀察員李朝林向《英才》記者介紹，通過產業鏈的延伸和產品增值，可以培育持續的利潤增長點，“借助煤、電、鋁或煤、焦、化等產業鏈延伸，獲得垂直一體化的成本優勢是很多大型煤炭集團的成功做法。”

　　《英才》記者根據公開資料統計后發現，前50強煤企中，涉足電力的企業在30家以上；涉足煤機等裝備制造的企業達24家；涉足地產的企業包括龍煤、山煤、京煤、伊泰等22家；涉及礦山公園、礦井參觀、地方生態等旅游產業的企業包括同煤、伊泰、開灤等9家；涉足無水葡萄糖、各種制劑、頭孢等制藥行業的企業則包括冀中、伊泰、徐礦、烏蘭煤炭等6家。

　　除此之外，各大企業根據自身特點和意愿，涉及的業務包括航空、農業、客車制造、膨潤土、甚至服裝、餐飲、IT等多達60余種。由此，煤炭大佬們嘗遍“由地到空”，“由黑到白”，“從黑變綠”等各種多元化的百般滋味。

　　2012年5月初，陜煤化集團投資乳業的消息成為業內人士熱議話題；6月，山西焦煤集團與河南雙匯集團擬定在太原共同建立一家生豬屠宰基地，建成后，銷售額可達30億—40億元；7月中旬，又傳出山西煤炭運銷集團將投資新絳縣晉南農產品商貿物流園，涉足“賣菜”業務。

　　若時光回溯五年，這些“芝麻大的生意”對于財大氣粗、擁煤自重的煤企大佬而言，基本可以“忽略不計”。而當此類消息密集地出現在公眾視野中時，人們不免疑惑：難道僅僅產業的不景氣，就能把曾經風光無限的煤老大們逼到賣菜養牛的地步？

　　千億以上級別的壓力

　　煤價暴跌對產業的沖擊不言自明。只要看看一年來從沿海港口到煤炭產區，從電廠倉庫到車站碼頭堆積如山的存煤量，便可看出產業寒冬給煤企運營帶來的巨大壓力。

　　在揮別“出煤就能掙大錢”的美好年代后，企業干點兒“小生意”似乎也在情理之中。但在曹新看來，產業不景氣僅是因素之一。

　　曾長期往來于西北各地的張文山也認為，資源省市經濟轉型的訴求、政企生態漸變的時代圖景，才是煤企發力多元化、甚至干起“小生意”的隱形推手。

　　在大力推動煤炭整合重組的數年間，山西、陜西等資源型省市亦面臨改變單一經濟發展模式的難題，而振興旅游、農業，發展綠色和循環經濟成為地方的必要選擇。

　　“挖了一堆煤，冒了一股煙，臟了一灘水”曾是外界對產煤地的生動描述；在經濟轉型的過程中，政府官員和煤企都開始有意改變資源城市和煤炭企業“傻大黑粗”的社會形象。當政府的轉型和發展意志、目標和壓力持續傳導到地方企業時，手握重金的煤老大首當其沖。

　　2012年3月，山西省煤炭工業廳發布消息要求，山西煤炭行業收入的一半以上要由非煤產業來實現，這意味著非煤產值要突破4000億元大關。而在2011年，山西煤炭行業非煤收入已達到3466億元，占到行業銷售比重的42.6%。

　　《英才》記者查閱陽泉、呂梁等地煤炭工業局官網發現，一些地方政府要求所在地煤企都要實施“1+1”工程，即一個煤礦必須建一個非煤企業或延伸項目，不建者勒令煤礦停產。目前呂梁的煤老大們投資的多元化項目包括汾陽市杏花村白酒產業園、孝義市LED綜合光電產業園，柳林縣生態農業園等諸多產業，粗略估算，這些項目要沉淀至少380億元的資金。

　　據曹新分析，除了關聯較大的非煤產業，煤企大跨度發展農業、養殖業或文化產業背后，幾乎都能看到政府“牽線搭橋”的影子。“這些投資迎合了地方政府發展綠色產業的新需求，也為地方消納了就業壓力，還利于搞好政企關系，何樂而不為呢？”

　　若從這樣的角度分析，“殺豬賣菜養奶牛”的行為，社會意義可能大于經濟意義，其產生的效益對煤企的發展很難形成實質的支撐。

　　不只是“面子”上要過得去，煤企多元化的最大動力還是源于企業內在調整和可持續發展的壓力。

　　“政府對‘十二五’的發展都有硬性指標的；如果大型煤企還沒有達到，或者戰略目標中還沒有千億級別的規劃，那他在一些同行或地方主政者面前都可能抬不起頭來。”華彩咨詢集團總裁白萬綱告訴《英才》記者，一些煤企領導的壓力其實非常大，“要把現在數百億級別的營收，提升到‘十二五’末千億以上級別，那么多錢從哪里來？光靠主業肯定不夠，必須在多元業務方面做文章。”

　　指標和壓力之下，其實也潛藏著國有大型煤企領導在個人任期內創造業績的強烈意愿。

　　跨界風險敞口大

　　在經濟發展的轉型期，“手握重金的煤企大佬們可以說面臨無限多的機會和可能”，在白萬綱看來，多元化發展是煤企做大做強的必然選擇，但弄不好，就會踏入陷阱。”

　　由于產業自身特點以及歷史發展等各種原因，煤炭產業生產管理技術、人力資源儲備，乃至董事會的成熟運作等，與金融、地產、精密制造和研發等社會競爭性產業相比，能力并不占優。

　　“想以相對低的能力儲備，在社會競爭行業里獲利，風險不小”，據白萬綱觀察，煤企目前的多元化實踐中，跨所有制、跨行業、跨區域，甚至跨國的項目風險敞口相對較大。而一些多元項目并未從科學的企業治理和持續發展的角度出發，僅憑熟人牽線和政府關系來促成，其中可能蘊含著一些不可知和不可控的風險。

　　白萬綱認為，大型煤企在設計多元化戰略時，必須要明晰基本路徑的選擇：是要內生性的多元化，還是通過并購實現多元化；或者二者交互并進？其次，多元化資本和實業如何選擇配比？再者，產業與產業之間能否形成戰略性的協同，互為助力，形成“變形金剛效應”。

　　“特別是實現現金流、政府資源、金融資源、知識和文化的共享，構建統一且有層次、有抵抗力、多維度的循環鏈條，尤其關鍵”。還有，哪些產業要跨界、跨區域，甚至跨國；哪些產業只能在本省做大做強等等，都需要縝密的評估和全局性的抉擇，“一些企業的非煤業務在省內可以大干快上，但一到省外、國外就可能‘弱不禁風’”。

　　國務院國資委研究中心競爭力研究部部長許保利則強調“適當”和“相關性”原則，“如果僅僅為了賺快錢，或是為了擴大企業規模涉足一些非相關行業，必然會分散企業的資源和力量”。

　　在許看來，多元化戰略需要緊密圍繞主業上下游做文章，由此才能不斷強化核心競爭力，“做乳業你能強過伊利？做地產你能強過萬科？”

　　當然，世事無絕對。一些民營煤企的多元化戰略則要靈活許多。伊泰集團、烏蘭煤炭集團和滿世投資集團等三家內蒙古企業的多元化業務都做得風生水起。除了上下游關聯產業，他們的業務還包括地產、醫藥、酒業、農業、餐飲等20余種“小生意”。