賽諾菲-安萬特與可口可樂合作？難道生產可樂口味的藥片？

　　這樁人們從未設想過的合作真實地發生了。10月下旬，制藥商賽諾菲-安萬特宣布與可口可樂公司合作，聯手推出保健、美容飲料，可口可樂負責飲料配方，賽諾菲則負責產品在藥房內的銷售。

　　其實，500強藥企“跨界”并不算新鮮。輝瑞、強生、雅培、拜耳、先靈葆雅……都有著相當多元化的業務，有些公司的消費品、保健品部門甚至比其制藥部門知名度更高。

　　近年來，的確有不少國內制藥企業開始跟隨跨國同行們的步伐，將業務范圍向保健品、日化甚至健康管理服務等領域延伸。

　　就在賽諾菲-安萬特、可口可樂發布合作的同時，A股市場上也有一家制藥企業高調推出其美容保健產品——貴州百靈（002424.SZ）的“愛透”膠原蛋白飲品。

　　雖然其產品原料遭到了一些質疑，但貴州百靈表示，會繼續推出沖調果粉、泡騰片、含片等膠原蛋白產品，“不會停止轉型快消”。

　　一邊是基本藥物制度改革、藥品限價、仿制藥審批受限，一邊是原材料、研發、人力成本不斷上漲。近年來，制藥企業的利潤空間被越壓越小。他們將目光投向保健品、食品、日化等快消品或健康管理服務，試圖尋找新的藍海，也就順理成章了。

　　其實，在A股上市公司中，早有云南白藥、廣州藥業、華潤三九、康美藥業、片仔癀、同仁堂、馬應龍等，已經進入快消品領域。

　　看上去很美

　　據不完全統計，目前國內涉足快消品業務的藥企有約300家；

　　另一個業界普遍提到的數據是：快消品全行業平均利潤率約為20%—30%，而醫藥行業的平均利潤率只有15%—20%。

　　拋開這些數字，對于那些打開圍墻的制藥企業來說，外面的風景到底如何？

　　雖然藥品與保健品、藥妝等快消品有著天然的聯系，但制藥企業要在快消行業闖出一片天地，并不容易。多位行業分析師告訴《英才》記者，目前來看，真正算“跨界”成功的，只有云南白藥等少數幾家擁有強勢品牌的藥企。

　　云南白藥集團董事長王明輝曾對《英才》記者表示，“我們在牙膏、洗護用品上的投入很大。”

　　2011年，云南白藥牙膏的銷售額達10億元，約占云藥集團總銷售額的10%。而像片仔癀的珍珠膏、馬應龍的八寶眼霜，雖也運作多年，但在公司業績中的占比連5%都不到。

　　在業內人士看來，云南白藥牙膏的成功，得益于其百年品牌的清晰定位。就像可口可樂的神秘配方一樣,有著110年歷史、被譽為“中藥國寶第一號”的云南白藥的配方，也始終籠罩著一層神秘的面紗。

　　在接受《英才》記者采訪時，生物谷集團董事長張發寶提出，云南白藥如果做產品多元化，應該“一切圍繞止血”，因此，對于云藥集團在2011年推出的高端中藥去屑洗發產品養元青，他表示“并不看好”。

　　緊緊圍繞優勢品牌做相關多元化，花紅藥業董事長韋飛燕也非常認同這一觀點。她曾對《英才》記者表示，花紅藥業會采取多品牌發展，但一定都是以女性健康為主線。

　　紅海還是藍海

　　除了日化、保健品，健康服務管理是一個新的“跨界”方向。東阿阿膠開設了數十家健康管理連鎖店；同仁堂開辦美容養生會館；而揚子江藥業則對《英才》透露，正在做養老院。

　　面對同行們如火如荼的“跨界”之舉，康辰醫藥董事長劉建華并不為所動。“就我個人來說，我很看好保健品市場的前景。但再好的行業、再好的宏觀趨勢，其中有多少機會是屬于你的？這要打個問號。”劉建華告訴《英才》記者，康辰醫藥不會輕易“跨界”。

　　“那些‘跨界’成功的外資藥企都是百年老店，在渠道、人才、管理資源上有著豐富的積淀，再去做產品延伸，是水到渠成的事情，而像康辰這樣只有十多年歷史的企業，在考慮‘跨界’時要非常小心。”

　　對于那些成功‘跨界’的外資藥企，中投顧問醫藥行業分析員

　　郭凡禮這樣對《英才》記者總結：“一是注重技術研發投入，像輝瑞、強生，他們在設備、配方研發上的投入占很大比例，一直領先于全球平均水平；二是注重培養營銷人才團隊，采取獨特的營銷模式擴大品牌影響力。”

　　在劉建華看來，目前國內有些醫藥企業是“被迫跨界”，很難成功：“現在國家政策越來越嚴、新藥審批非常難，在這種情況下，很多醫藥企業、尤其是中藥企業，開始做保健品，因為保健品批起來比較容易。或者有些企業是因為現有產品銷量不好，被迫轉型。這種并非從戰略角度考慮、而是投機取巧的轉型，在渠道、人才、資金、管理資源上都會捉襟見肘。”

　　事實上，快消品的市場雖然龐大，但其競爭的白熱化程度，比起制藥行業來，有過之而無不及。以日化行業為例，其集中度已經非常高，聯合利華、寶潔等巨頭占據了大部分市場，后來者要想進入并分一杯羹，難度很大。

　　此外，一向處于嚴格管控之下的藥企銷售模式，往往很難適應快消業“重營銷、重渠道”的市場法則。據郭凡禮提供的數據，化妝品的主要銷售渠道中，商場占比約七成，其次是連鎖超市，再次是屈臣氏、萬寧等個人護理店，另外還有電商，“由于藥品和化妝品的營銷形式存在很大不同，起初很難打開這些銷售渠道”。

　　因此，正如劉建華所說，并非所有藥企都適合做“跨界”之舉。而張發寶表示，制藥企業要進入快消品、大健康產業領域，需要做好兩點“內功”，一是隔離，二是嵌入。

　　所謂隔離，就是不要用制藥企業的原班人馬和管理模式去運作日化企業，那是不可能成功的。要有獨立團隊、獨立的運作方式。

　　所謂嵌入，就是要找到某些共同的基因，把醫藥的傳統優勢嵌入到日化產品中，比如制藥企業在某些領域的研發特別強，那么它可以“跨界”到日化的某個細分領域，但不要去做市場渠道，只做產品研發就好了。

　　在張發寶看來，拜耳是隔離與嵌入都做得非常漂亮的成功范例，“拜耳既做人用藥，也做農藥和動物保健。很多服用拜耳藥品的消費者并不知道它做農藥和動物保健。它的品牌隔離做得非常好。但同時，無論是動物保健、農藥還是人用藥，都是圍繞某項核心技術來延伸的，具有一脈相承的基因。”