不再樂于以PC出名，這似乎與邁克爾·戴爾在大學(xué)一年級輟學(xué)創(chuàng)業(yè)時(shí)的夢想“背道而馳”。
然而，與其堅(jiān)守在0.25萬億美元規(guī)模的PC市場，何不將戰(zhàn)場轉(zhuǎn)向2.75萬億美元的IT整體解決方案市場呢？
這正是戴爾的邏輯。只不過，戴爾對“去PC”沒有IBM賣掉PC的轟轟烈烈，也沒有惠普一般的糾結(jié)不定。
當(dāng)消費(fèi)類PC市場引擎從歐美轉(zhuǎn)移到新興市場，當(dāng)蘋果以平板電腦和智能手機(jī)開啟移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，PC產(chǎn)業(yè)格局已發(fā)生劇變，老牌PC巨頭的難言之隱在于：規(guī)模化優(yōu)勢，在與聯(lián)想等亞洲PC廠商競爭中相形見絀；在攫取高利潤上，又在與蘋果的較量中敗下陣來。
戴爾從未放棄PC，卻不再做一家傳統(tǒng)意義上的PC公司，近幾年，向利潤高地轉(zhuǎn)移，加速收購以完善服務(wù)和存儲等產(chǎn)品線，讓戴爾換上新標(biāo)簽：一家“端到端”解決方案提供商。
“端到端”意味著從終端到基礎(chǔ)架構(gòu)、乃至整個(gè)IT系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)缺一不可，戴爾旗下PC、筆記本、平板電腦、手機(jī)、服務(wù)器以及存儲在內(nèi)的單款硬件，從臺前走向幕后，以IT整體解決方案或云服務(wù)的形象出現(xiàn)。
作為關(guān)鍵一端，PC不被放棄自有緣由，品牌效應(yīng)長期存在，較大規(guī)模的PC業(yè)務(wù)勢必強(qiáng)化供應(yīng)鏈，一定程度上削減服務(wù)器中芯片和硬件等零部件成本。
2012年財(cái)年，戴爾已經(jīng)將轉(zhuǎn)型的成效寫入財(cái)報(bào)中。戴爾企業(yè)解決方案和服務(wù)運(yùn)營收入實(shí)現(xiàn)創(chuàng)紀(jì)錄的186億美元，相比去年增長30%，從而助推其整體收入達(dá)到621億美元的歷史新高。與服務(wù)器、存儲、網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)銷售的高增長相對的是，戴爾全球消費(fèi)類業(yè)務(wù)收入在2012年第四季度下降了2%。
“戴爾轉(zhuǎn)型的決定要追溯到2007年，邁克爾·戴爾重回CEO之際”，戴爾大中華區(qū)總裁楊超對《英才》記者稱。
忘記優(yōu)勢
2007年，并不是戴爾的好光景，惠普已經(jīng)奪走PC龍頭老大，聯(lián)想在新興市場中強(qiáng)勢崛起，邁克爾不得已重新出山替換CEO，這與柳傳志的力挽狂瀾如出一轍。
但是，戴爾從此不再覬覦第一大PC廠商的寶座。如今，回溯5年歷程，戴爾在消費(fèi)類PC市場以防守為主，真正的進(jìn)攻在于企業(yè)級解決方案。
即便如此，PC市場的轉(zhuǎn)型仍舊驚心動(dòng)魄。一直以來，直銷模式是戴爾所向披靡的利器，即便在中國市場，也曾讓聯(lián)想艱苦鏖戰(zhàn)三年，但是，直銷并不能在新興市場續(xù)寫神話。
“直銷是我們過去成功的原因，但不是核心。我們的核心是以客戶為需求、以市場為導(dǎo)向”，邁克爾回歸時(shí)的一句話至今讓楊超頗感振奮。改變曾經(jīng)創(chuàng)造的輝煌模式，這個(gè)決定只有創(chuàng)造者邁克爾·戴爾本人來做。并不是所有人都敢于顛覆自我，在楊超印象中，邁克爾是一位很少見的、平易近人的CEO，他會認(rèn)真回答你的每一個(gè)問題，從不回避。
作為全球市場的試點(diǎn)，戴爾開始在中國嘗試通過代理商做零售業(yè)務(wù)。數(shù)量上，戴爾的直銷絕對量仍在增長，但是在業(yè)績貢獻(xiàn)中的比例逐漸變小，取而代之的是零售以及快速增長的網(wǎng)購渠道，比如京東商城、淘寶商城。
由于消費(fèi)類PC市場分為增量市場和存量市場，上海、北京在內(nèi)的大中型城市仍處于增量市場階段，而且，新興市場中IT產(chǎn)品普及率平均不到20%，所以，PC的重要性不言而喻，與此同時(shí)，對于中國等新興市場中復(fù)雜多樣的消費(fèi)習(xí)慣，多元化渠道的助力顯得尤為珍貴。
但是，戴爾的改良并不止于渠道。過去四五年間，戴爾更加重要的挑戰(zhàn)在于如何以客戶為中心。不可避免的，每一次戰(zhàn)略變革都勢必醞釀一場組織架構(gòu)調(diào)整。
戴爾將運(yùn)營部門按客戶規(guī)模、類型分為大型企業(yè)及公共事業(yè)部、消費(fèi)及中小企業(yè)事業(yè)部，企業(yè)咨詢服務(wù)部門。這樣的事業(yè)部機(jī)制使得經(jīng)營變得更加貼近客戶，既隨需而動(dòng)，同時(shí)又不乏資源的集中整合。
“營銷和市場方面的整合，加快了對本地市場客戶響應(yīng)速度和和業(yè)務(wù)決策，而不需要再一級一級匯報(bào)到總部”，楊超稱。
瘋狂收購
“十年后，不再追趕IBM和惠普，而是通過收購超越他們。”這是邁克爾·戴爾最新接受《福布斯》采訪時(shí)透露的豪言壯語。
進(jìn)攻，總是比防守來勢兇猛。戴爾一年要考察250多家公司，以彌補(bǔ)產(chǎn)品線上的不足。5年以來，戴爾累計(jì)收購超20家公司，收購案的幕后推動(dòng)者正是邁克爾。
2007年底戴爾斥資14億美元收購存儲器制造商EqualLogic，被視為進(jìn)攻企業(yè)級市場的強(qiáng)烈信號。2009年，斥資39億美元收購IT服務(wù)和咨詢機(jī)構(gòu)佩羅，2010年11月收購云計(jì)算解決方案廠商Boomi，12月收購虛擬化存儲廠商Compellent，2011年1月收購安全服務(wù)廠商Secure works，7月收購網(wǎng)絡(luò)設(shè)備公司Force 10 Networks，2012年5月，戴爾新近宣布收購了網(wǎng)絡(luò)安全領(lǐng)先廠商SonicWall。除此以外，戴爾還收購了AppAssure和Ocarina，以提升在重復(fù)數(shù)據(jù)刪除和文件管理上的解決方案……如此一來，戴爾在存儲、IT服務(wù)、虛擬化、云計(jì)算、數(shù)據(jù)中心、安全和網(wǎng)絡(luò)上均有布局。
并非無規(guī)則落下的棋子，“端到端”解決方案的藍(lán)圖暗含其中。據(jù)IDC數(shù)據(jù)，在存儲市場，戴爾一年前在中小企業(yè)市場排名第五，今年卻攀升為第二。收購讓產(chǎn)品線越發(fā)豐富，從低端服務(wù)器、到具有存儲功能的服務(wù)器，再到更高級的EqualLogic，以及適合較大企業(yè)需求的光纖存儲Compellent，戴爾用一種開放式的架構(gòu)滿足企業(yè)規(guī)模由小到大的IT需求。
值得注意的是，戴爾收購數(shù)量多卻沒有大手筆。通常，戴爾只是瞄準(zhǔn)年?duì)I業(yè)額在2億—4億美元之間的公司，而且，收購目標(biāo)均有助于提升戴爾急需的技術(shù)。
楊超對《英才》記者稱，“小而美”的好處在于，通過他們的專利技術(shù)，戴爾可以省去開發(fā)流程，將其更快的整合進(jìn)入公司體系以服務(wù)于客戶。
相對的，如果被收購公司規(guī)模過大，文化理念以及整合難度更大，收購“小而美”的公司，戴爾由于并不具備原始技術(shù)優(yōu)勢，使得被收購公司備受保護(hù)。以三年前對EqualLogic的整合為例，該公司整合后的利潤以十倍以上的速度增長。這正是為何戴爾低調(diào)潛行，卻能在IT解決方案市場加速快跑的原因。
作為新攪局者，憑借瘋狂收購意圖撼動(dòng)IBM和惠普，正如邁克爾所言，這條路走下來也許尚需十年。但是，靈活性和開放性，卻能夠幫助戴爾借力打力。更快速的適應(yīng)行業(yè)新標(biāo)準(zhǔn)，更靈活的進(jìn)退，對于老牌IT服務(wù)巨頭而言，顯然是一種危險(xiǎn)的挑釁。
當(dāng)然，戴爾在進(jìn)軍存儲、服務(wù)以及云計(jì)算領(lǐng)域時(shí)，昔日的盟友EMC等將變成勁敵，爭奪同一個(gè)收購對象的劇情將不斷上演，“端到端”的解決方案可能讓戴爾成為新的眾矢之的，不過，對于仍然緊握PC的戴爾而言，在企業(yè)級市場的食物鏈中向上攀爬時(shí)，得到的會更多。