從陳曉敗走到非執(zhí)行董事張大中出任國美董事局主席，有人將這一結果稱之為“黃氏家族”的復辟成功。

　　不到四年的時間里，國美經(jīng)營權與控制權是否一體化的矛盾斗爭，成為貫穿整個局面變化的根本線索。

　　也正是在這段時間里，那個曾經(jīng)對黃光裕放言“蘇寧哪一天做不過你，我就把蘇寧送你”的張近東，如今正籌劃為蘇寧易購再建一座大樓，十年再造一個蘇寧。

　　在黃氏家族重新接掌國美一年后，國美迎來了其最大規(guī)模的一次組織架構與人事調(diào)整。

　　這次調(diào)整內(nèi)容包括建立以品牌及戰(zhàn)略規(guī)劃為龍頭，以采購、銷售等經(jīng)營體系事業(yè)部制為核心，以I T信息技術、物流、售后、財務、人資等支持體系為服務平臺的矩陣式組織機構。

　　在管理層任用方面，除王俊洲繼續(xù)擔任總裁、方巍任國美電器首席財務官外，另對魏秋立、李俊濤、牟貴先、鄒曉春、何陽青、史明等高管進行新的任命調(diào)整，并且大量啟用新人負責重要職位。

　　“這是一次改革到毛細血管的調(diào)整。”國美電器總裁王俊洲如此評價，而最終的目的是：國美要提高其龐大的實體店經(jīng)營效率，進一步打通產(chǎn)業(yè)鏈零售環(huán)節(jié)，在電子商務領域，國美要在2014年實現(xiàn)集團15%市場份額的目標。

　　從管理組織架構到業(yè)務結構與戰(zhàn)略布局的轉變，這種自上而下的改革對于國美來說無疑是用一次歷史性的“蛻變”重新決戰(zhàn)市場，但昔日家電連鎖巨頭渠道為王的牌局正在發(fā)生變化，游戲規(guī)則也將不再相同。

　　將內(nèi)部競爭進行到底

　　懸念是，國美將會有何不同？

　　與王俊洲的對話卻是從如何持續(xù)增長的老話題展開。

　　“零售商的核心能力是在對市場的判斷基礎上，進行商品的采購與銷售的能力。但是這種能力過去在國美身上并沒有明顯體現(xiàn)，替代的是返點收入。”王俊洲告訴《英才》記者，這就必然造成國美的增長方式是以不斷地開店、并購來帶動增長。

　　但現(xiàn)在，這種增長方式已現(xiàn)瓶頸：一二線城市門店數(shù)的飽和與電子商務對整個市場的搶奪，都已對國美的增長速度構成威脅。

　　“回歸商業(yè)本質(zhì)”是王概括此次國美改革的核心。通過信息化經(jīng)營改造，對國美整個供應鏈、采購方式進行改造，最終實現(xiàn)商品價格的競爭優(yōu)勢。這樣的轉變是基于國美增長結構的調(diào)整：未來國美的主要增長將依靠同店效率的提升、二三線城市的規(guī)模擴張與電子商務來補充。

　　“目前北京、上海平均每個城市有大概200家電器連鎖店，這個數(shù)字在日本的東京和大阪才只有30家左右，但其單店規(guī)模已達到幾十億人民幣甚至上百億，國美最大規(guī)模的單店才接近20億元。”

　　除此之外，國美在今年還將啟動多品牌運營戰(zhàn)略，將“內(nèi)部競爭”進行到底。“兼并收購是國美歷史上的一種發(fā)展方式，也因此形成了包括永樂、大中、國美的多品牌，雖然幾個品牌在市場上是競爭關系，但是這些品牌加起來卻遠大于競爭對手，這也是國美保持市場占有率的策略。”王俊洲計劃在今年把多品牌模式復制到更多的城市。

　　這是“分散”還是“合力”？中投顧問高級研究員薛勝文認為，多品牌能夠使企業(yè)根據(jù)市場情況制訂不同的市場策略，在一定程度上降低企業(yè)風險，并增強企業(yè)適應市場的靈活性。

　　與國美對未來的雄心勃勃相比，其在2011年三季報的表現(xiàn)卻未能領得風騷。報告顯示，去年前三季度國美的銷售收入為439.83億元，利潤為17.91億元。而同期蘇寧公布的三季報銷售收入是676.25億元，利潤為34.22億元。截至去年三季度末，蘇寧的門店數(shù)量為1537家，國美合并未上市門店總數(shù)為1657家。

　　“因為不在一個資本市場，財務規(guī)則不一樣，并且國美未上市門店也占了很大一部分，所以很難具體的比較。”但王俊洲也向《英才》記者承認，“國美在成本費用率上有些偏高，還有優(yōu)化空間。”

　　國美電商保守發(fā)展

　　在國美內(nèi)部改革的同時，國美與當當網(wǎng)合作的消息也悄然放出——新電器商城在3月底上線。當當網(wǎng)的空調(diào)、彩電等傳統(tǒng)大件家電商品將全部由國美負責采購、銷售、配送以及安裝等服務。并且未來當當網(wǎng)可能會在圖書、百貨方面幫助國美網(wǎng)上商城在品類上的拓展。

　　國美雖然很早就關注電子商務，布局卻較晚。直到2010年才擁有庫巴，隨后才又啟動子品牌國美電器網(wǎng)上商城的上線。不過現(xiàn)在，國美已經(jīng)擁有三大電商平臺，其野心可見一斑。

　　清科集團CEO倪正東曾說，電商行業(yè)就像后漢時的中國，前有董卓、袁紹后有劉備、曹操，各路英雄豪杰匯聚，但也有可能起個大早趕個晚集，電商誠然是個金礦，笑到最后的卻不知是誰。

　　國美電器網(wǎng)上商城總經(jīng)理韓德鵬顯然并不認為“早晚”是個問題，怎么梳理線上線下的關系才是傳統(tǒng)零售商布局B2C的第一要務。“這種關系，我歸為幾類：火車頭式，即火車頭帶著大家跑，火車頭走大家走，火車頭停大家停；聯(lián)合艦隊式，多條腿走路，誰也不打擾誰；還有航空母艦式，一個大的開頭，帶著一堆小的向前跑。”

　　國美電器網(wǎng)上商城地處中關村，當時韓德鵬接到任命要做網(wǎng)上商城，第一想到的就是脫離國美總部到中關村獨立注冊，因為“傳統(tǒng)企業(yè)的管理體系包括激勵機制與B2C企業(yè)完全不同，包括內(nèi)部信息體系也不一樣。”

　　“自建獨立ERP系統(tǒng)，依托國美背后覆蓋范圍最大的物流配送系統(tǒng)與千億規(guī)模的采購平臺，但是國美電器卻只作為國美電器網(wǎng)上商城的主要卻不是唯一的供貨商。”這是韓德鵬向《英才》記者表述的，國美網(wǎng)上商城的特殊之處。

　　傳統(tǒng)零售商布局B2C，都是在一個集團整體E R P系統(tǒng)下的分支，其采購會依附線下已經(jīng)形成的渠道、流程與模式。“這種傳統(tǒng)模式對于線上并不都適合。”韓德鵬認為，線下門店購物只是單純買賣和物流的采購模式，而線上還包括系統(tǒng)平臺上的采購模式，包括購物體驗，相比要更為復雜。

　　“當國美電商做到500億的時候，我們還能完全依托國美電器的采購能力嗎？”韓德鵬向記者拋出了這樣一個問題。在他看來，國美電器網(wǎng)上商城在運營之初可以在物流、倉儲、采購上完全依托國美，一旦當電商做成規(guī)模，國美就不能全部滿足，到時再自建各種體系不如提早布局。

　　過去一年，國美電器網(wǎng)上商城都在做些基本功：譬如采購體系、正在嘉定建設占地200畝的B2C物流倉儲倉庫，陸續(xù)在全國建立112個大家電物流倉庫等。今年則開始籌劃新的品類產(chǎn)品上線，向綜合類產(chǎn)品平臺發(fā)展。韓德鵬預計未來三年，國美電器網(wǎng)至少每年會有不低于3倍的增長。

　　傳統(tǒng)零售商布局電商市場的強勢體現(xiàn)在其采購能力與背后的人力資源和龐大的供應鏈體系。在北美目前排名前30強的電子商務企業(yè)中，除了亞馬遜、新蛋等電商平臺外，大部分都是傳統(tǒng)零售商，如沃爾瑪、梅西百貨等線下實力強大的企業(yè)。

　　然而，相比蘇寧易購10年3000億的目標，國美電器網(wǎng)把未來3-5年的營收目標鎖定為總營收的10%。這是蘇寧的激進，還是國美的保守？

　　血統(tǒng)的隔閡

　　如果用畫面來形容IT企業(yè)與傳統(tǒng)零售企業(yè)，你會想到什么？前者是沙灘、酒會、納斯達克，后者是并購、圈地和永遠在爬坡的巨人。這兩個畫面的落差有多大，這兩個行業(yè)的血緣就有多么不同。

　　一個月前，《英才》記者見到了庫巴網(wǎng)CEO王治全，但現(xiàn)在，他的身份有了一些變動。國美電器在3月的公告中稱：王治全在帶領庫巴網(wǎng)6年之后，自己提出需要休息，卸任執(zhí)行層面的CEO職位，轉任董事之后，其將更專注于庫巴網(wǎng)長期發(fā)展與戰(zhàn)略的規(guī)劃。而庫巴網(wǎng)C E O一職將由原沈陽國美總經(jīng)理丁東華接任。

　　王治全這個時點的“退居二線”不禁讓人聯(lián)想到這是否與國美同一時間管理層組織架構的人事調(diào)整有關。根據(jù)艾瑞咨詢的數(shù)據(jù)顯示，自庫巴網(wǎng)2010年被國美收購后，其目前的市場份額僅有1.3%，無論與蘇寧易購的增速還是之前國美預期相比，庫巴都有很大差距。并且，據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，由于B2C企業(yè)普遍處于未盈利狀態(tài)，庫巴網(wǎng)在去年的業(yè)績也讓一直沒有虧過錢的國美很不滿意。

　　“B2C現(xiàn)在的情況已經(jīng)是一個惡性競爭的狀態(tài)，所有人都在打價格戰(zhàn)，造成毛利率低，短期盈利困難，傳統(tǒng)企業(yè)布局B2C要思考不賺錢卻為什么要做，也就是‘Why’的過程，這就必然要求他在各方面掌握自己的平衡。”王治全告訴《英才》記者。

　　而對于傳統(tǒng)零售商來說，與制造商不同，他的轉變過程不但有“Why”還要與“How”同時進行。因為，所有的傳統(tǒng)零售商都意識到布局是這個市場的必然選擇。

　　國美以80%的絕對優(yōu)勢控股庫巴，當時看中的是庫巴多年的B2C運營經(jīng)驗，以及運營平臺和B2C管理系統(tǒng)的理解。這使得王治全在當時與背后有著強大的供應鏈體系的國美一拍即合。

　　“很多B2C企業(yè)在供應鏈上有很大的缺失，傳統(tǒng)零售商的電商基因又有著先天的不足。但是也面臨現(xiàn)實的問題——線上平臺和線下門店的沖突，乃至庫巴與國美電器網(wǎng)上商城競爭的問題。”

　　在此之前，庫巴網(wǎng)是圍繞家庭，專注于家裝、家居、家電等家庭類商品；國美電器只專注家電，在經(jīng)營差異上兩者有明顯的區(qū)分。但隨著國美電器網(wǎng)上商城未來向綜合電商平臺過度，以及國美聯(lián)手當當開店，國美必然會對線上平臺進行統(tǒng)一整合，而不是任庫巴單打獨斗。

　　“做不大就死”是家電零售業(yè)的命門，擴張變慢就會失掉產(chǎn)業(yè)鏈話語權。也是因此我們看到國美收購庫巴、進駐當當依舊延續(xù)了國美一直以來以收購擴張規(guī)模的方式，蘇寧易購在上線不到三年就已經(jīng)做成了銷售規(guī)模位列淘寶、京東之后的第三大B2C企業(yè)，并大有后者居上的勢頭。

　　那么，傳統(tǒng)零售商對規(guī)模的渴望與成功是否可以復制到線上？

　　王治全并不以為然，“銷售規(guī)模最后反應到的是一個‘商務’的結果，‘電子’是系統(tǒng)，就是基于對商務理解的情況下用IP技術來實現(xiàn)商務的能力。在企業(yè)發(fā)展的初期‘商務’的目標會顯得更重要，但隨著規(guī)模越來越大，系統(tǒng)支撐以及與消費者溝通的能力，就會成為考驗電商能否成功的標準。”

　　蘇寧易購 另一種擴張

　　入局電商，對于任何一個傳統(tǒng)零售商來說，都是一個新的起點。

　　馬云曾經(jīng)這樣解釋這個圈子企業(yè)的生態(tài)作戰(zhàn)“企業(yè)的競爭就像下棋一樣，輸了可以再來過，但是不能打架，真正做企業(yè)的人，心中無敵才能無敵天下。”

　　這似乎和傳統(tǒng)零售市場“暴力大片”似的競爭方式不同，馬云的話，恰巧能夠詮釋現(xiàn)在電商圈的游戲規(guī)則，因為誰也不知道究竟誰能成為食物鏈最頂端的那一個。實力強大如蘇寧國美，也僅僅是一個起跑者。而游戲的樂趣往往在于，每個人都認為自己是最后的贏家。

　　蘇寧電器董事長張近東表示，蘇寧易購今年的發(fā)展是其“最核心”的工作。相對于蘇寧易購在2011年取得了400%的增長與全年近60億元讓業(yè)內(nèi)眼紅的營收。2012年蘇寧易購的銷售目標定為300億元，更像是張近東吹響的一次集結號。

　　隨著去年蘇寧易購虛擬、圖書等產(chǎn)品品類相繼上線，以及未來蘇寧易購還將繼續(xù)拓展快消品、百貨等產(chǎn)品品類，蘇寧易購向綜合類網(wǎng)絡平臺發(fā)展已成必然。屆時，“電器”已不再能承載蘇寧全部的夢想。

　　在過去的“美蘇爭霸”中之所以有看點，是因為兩個身高、體量等方面更平均的巨人搏擊，很難預判鹿死誰手。

現(xiàn)在，這樣的差距將一點點拉開。江南商人張近東誓言十年再造一個蘇寧。“沃爾瑪+亞馬遜”模式將成為蘇寧即將轉變的目標。

　　今年，蘇寧易購將被提升為蘇寧電器（002024. S Z）旗下一個新的總部，以獨立的事業(yè)單元形式開展運作，組織體系也大幅度擴編，集團抽調(diào)了包括20多名高管進入蘇寧易購，年內(nèi)總人數(shù)將擴充至3000人，并于今年開建蘇寧易購總部基地，號稱構建中國最龐大的電子商務研發(fā)、運營、管理基地。

　　在信息體系上，蘇寧易購參照IT企業(yè)的架構，設立了技術管理、項目管理、運維管理等職能體系，并重點強化了對信息產(chǎn)品開發(fā)的組織建設，配合采銷體系的調(diào)整，在電子商務、金融、物流、終端、ERP等虛擬產(chǎn)品開發(fā)領域也都設置了專門的組織體系，進一步提高研發(fā)和整體管理能力。蘇寧易購還將全面推進B2B2C模式，建設線上旗艦店，參照實體門店“店中店”模式。

　　相對于行業(yè)大多電子商務企業(yè)還處在賠本賺吆喝的局面，單純的夢想換不來真金白銀，蘇寧為何有如此底氣大手筆投入？

　　蘇寧易購執(zhí)行副總裁李斌告訴《英才》記者：“2012年，電子商務將會面臨重新洗牌。”支持李斌觀點的是，從未來中國電商整體市場份額來看，未來3-5年存活的B2C企業(yè)是大而全和小而專的公司。大而全為代表的綜合類電商將會有兩三家，小而全代表如麥包包等專業(yè)品類平臺將會在各自領域區(qū)域有較好成績。

　　另一方面，未來電子商務將從投資驅動型向經(jīng)營驅動型轉變。

　　“參考國際電子商務市場，并沒有單靠投資經(jīng)營成功的企業(yè)案例，依靠投資性驅動的B2C企業(yè)，僅通過提升流量、提升點擊率來進行估值，通過引入投資來先實現(xiàn)其個人價值，而企業(yè)和投資者一直處于非盈利狀態(tài)，這種方式不可持續(xù)。”

　　因此，如果從提前布局市場，掌握行業(yè)話語權這一方面來說，蘇寧對市場有著天然的優(yōu)勢。

　　但這是否預示著未來就能一帆風順？對此，薛勝文告訴《英才》記者，蘇寧易購定下未來10年3000億元的目標，這不但要求蘇寧未來對電商領域的大規(guī)模投入，還要求其要與一些專業(yè)技術企業(yè)締結戰(zhàn)略合作關系，比如目前蘇寧與IBM簽訂的“電子商務創(chuàng)新共同體”戰(zhàn)略，計劃聯(lián)合打造全球第一個支撐起萬億級規(guī)模的電子商務平臺。

　　除此之外，企業(yè)的議價能力、明顯的價格優(yōu)勢以及企業(yè)高速發(fā)展中配套的電商平臺經(jīng)營建設能力也要保證跟上企業(yè)發(fā)展步伐。