東芝，已經不再是印象中的東芝。

　　半導體、核能，才是10年來東芝大手筆投資之處。

　　有人已經發現，在中國，東芝家電產品廣告少了，取而代之的是社會基礎設施業績的增長。

　　2011年財年，東芝預測全年銷售額中，比起前一年度,數碼產品將減少約2300億日元，電子元器件減少約1400億日元，另一邊，預計社會基礎設施領域（包括核電站、火電站、水電站、新能源以及智能社區等）將比前一年度增長約1900億日元。

　　“從電視機產業而言，估計2011年還沒有一家日本制造商出現盈利。在此之前，東芝通常是盈利的，但是，現在日本市場形勢嚴峻，采用以往的辦法做生意根本行不通。”東芝中國總代表桐山輝夫對《英才》記者直言，出路難尋，正為此發愁。

　　就像是一個縮影。近幾年，日系品牌在手機、PC、家電市場雄風漸失，2011年，日本大地震、泰國水災，日元升值，讓索尼、松下、夏普等日系IT巨頭步步驚心，面對業績下滑，也只能是持續嘆息。

　　東芝，顯然也在經歷陣痛。2011年4—12月，東芝銷售額比去年同期減少3157億日元，雪上加霜的是糟糕的營業利潤，只有908億日元，比去年同期減少了515億日元。

　　桐山輝夫稱，在515億日元中，匯率變動造成的損失是260億日元，泰國洪水和日本地震造成的損失是250億日元，這兩項成為利潤銳減的主要原因。當然,我們通過降低成本改善銷售價格下跌以及規模縮小帶給我們的影響。

　　唯一堅挺的是社會基礎設施業務。未來的挑戰在于，東芝能否打破長期桎梏日系IT企業的大魔咒，如何處理深陷泥潭中的家電、數碼產品業務，以及如何凸顯在社會基礎設施的相對優勢？

　　反思一 競爭模式不合時宜

　　2012年，日本和歐美經濟將持續不景氣，中國卻會持續增長。如此預判，已經成為日系企業的共識，但是，傳統競爭模式已不合時宜。

　　從20世紀80年代起，日本制造商大舉進軍海外市場，無論PC，還是電視機、手機，出口策略就是產品單款單個進入國家市場，這種模式在歐美非常成功，在中國也一度很成功。但是，當蘋果、三星殺入，本土PC、家電和手機廠商又紛紛崛起，日系IT企業就遭遇到雙重尷尬：第一，缺乏靈活的商業模式；第二，缺乏面向中國市場的產品。

　　“我們需要根據中國的信息資料，來制訂在中國的事業計劃，再由東芝公司進行業務上的支持和配合”，桐山輝夫對《英才》記者直言，如果不能形成這樣的業務模式，在中國拓展業務可能會非常困難。

　　其實，加快并繼續發展地區先導型業務，何嘗不是日系企業在中國的集體反思？當然，這并不可能一蹴而就。

　　一種已經在三菱汽車和本田汽車上使用的東芝SCiB鋰電池，在低溫或高溫條件下都能快速充電。但是，中國電池材料不同，使用的是磷酸亞鐵，于是，東芝將面臨兩大問題：第一，如何讓東芝的鋰電池符合中國標準，其二，如何建立與電池相關的變頻器、電動機、半導體及其周邊產業。東芝第一步的做法，是選擇與清華大學共同進行實證實驗，或與中國汽車公司展開產品測試，來嘗試打開產品窗口。

　　正如桐山輝夫所言，“我們的計劃在中國還不能輕易實行，但是，我們要為未來10年電動汽車業的走向時刻準備著”。

　　反思二 “以量取勝”不現實

　　從索尼關閉或出售電視機、生產磁帶、錄像機、智能卡等產品工廠，以及東芝將新加坡液晶顯示器工廠出售給友達光電等一系列動作來看，日系IT企業已不惜以斷臂求重生。

　　另一方面，蘋果在全球配置資源上的成功經驗，似乎正在為日企帶來啟示。將“制造”轉移到中國，在中國配置資源，勢必能抵御日元匯率、原材料、人力成本等多方壓力。

　　日系電視機在中國的集體淪陷，恰好證明了試圖在中國“以量取勝”是不現實的。桐山輝夫指出，10年之前，民用家電只要在全球賣出1000萬臺，一般就能賺錢。現在的情況是，就算賣得更多，也依然沒有利潤。

　　過去，日本制造商最擅長的是垂直行政，所有投資都自掏腰包，這種模式在模擬電視時代獲得了成功。然而，進入數碼時代之后，技術差別越來越小，中國本土品牌的價格優勢就凸顯出來。如果日系家電企業不解決投資成本、開發費用、人工成本以及日元升值等問題，當下就很難改善企業虧損。

　　對東芝而言，從生產、采購到產品研發，向中國轉移的路徑，正逐漸清晰。

　　在中國銷售的產品，原則上遵從“地產地銷”大前提，也就是設計、開發、采購、生產都在中國完成。在社會基礎設施領域中，中國很大程度上成為采購基地。過去，東芝負責材料采購的公司都設在香港和臺灣，從去年開始，其中一半設在上海和深圳的機構成為東芝（中國）有限公司的下屬機構公司。

　　其實，在民用家電領域，“Made in Japan”的產品已經幾乎絕跡；甚至桐山輝夫也直言，哪怕是日本人，選擇家用電器的時候，也很少有人會在“Made in Japan”還是“Made in China”的問題上糾結不休。

　　東芝在白色家電的生產、銷售以及電視機的銷售業務上已經與TCL展開了合作。“我們正在借鑒中國的生意經，盡可能地提高業務效率，這在眾多孤身奮戰的日本制造商當中或許并不多見。”桐山輝夫稱。

　　反思三 傾巢無完卵

　　“減少固定支出、增加附加價值是日本制造商過去采用的老辦法，以前，在全球市場處于上升階段的時候，這個辦法還能起到一定的作用；可是，未來市場已近飽和，再加上參與競爭的品牌越來越多，所以，想馬上扭虧為盈，將會相當艱難。”這是桐山輝夫對于東芝數碼和家電業的預判。

　　其實，回顧歷史數據，東芝的投資重點已悄然生變。2006年，東芝斥資41.6億美元收購美國核電站建造企業西屋電氣公司77%的股份。根據2011年5月24日召開的經營方針說明會，在2011-2013年度的投資計劃中，在設備投資、投融資及研發經費兩方面，對電子元器件及社會基礎設施方面的投資占了大半。2011年，東芝連擊重拳：5月19日，宣布斥資近1900億日元（約合23億美元）全資收購了瑞士智能電表制造商Landis+Gyr；5月23日，對韓國風電設備公司Unison進行戰略投資；同時，2011年12月16日，東芝在智能社區事業說明會中表示，將在世界加快開展智能社區相關業務，并希望到2015年度智能社區業務的銷售額達到9000億日元。

　　“日系品牌在家電領域的沒落，可謂傾巢無完卵。但這并不是被動的撤退，更像是主動沒落。”某家電專家對《英才》記者稱，日本家電企業已經意識到，沒有必要再和崛起的中國板塊和韓國板塊正面較量，憑借多元化的技術優勢，日系企業正在加大培育新能源、新型電池、醫療設備等新興產業，比如東芝、松下。

　　東芝(中國)有限公司負責社會基礎設施的西川孝志副總裁告訴《英才》記者，在東芝的四大業務板塊中，社會基礎設施業務相對于數碼產品、電子元器件和家電，在收益上沒有大起大落，在穩定性上最有保障。

　　從財務報表看，社會基礎設施收入已占東芝的三分之一，在中國收入和利潤占比，也將近三分之一。在中國，關于社會基礎設施的集團公司已有20家。在過去10年中，伴隨中國城市化和基礎建設，東芝從火電站做起，向發電站、送電、配電、電氣化領域滲透，同時，在鐵路、土木建設、樓宇建設以及醫療設施方面攫取平穩利潤。

　　“在中國，醫療設備和高層樓宇的電梯和空調，利潤率最高”，西川孝志稱，這些產品高端，雖然量少，但價格高。

　　不容忽視的是，日企長期多元化積累的技術實力并沒有因為產業轉移而消散，而是換一個新興行業來攫取更多的利潤。以東芝為例，更多的跡象表明，東芝正在將原始技術做遷移與整合，比如，一項重離子治癌的醫療技術，正是東芝核能開發的衍生技術；又比如，在智能社區領域，東芝、日立等綜合性電子廠商以提供整個社區配套設施來對抗IBM、甚至GE。在社會基礎設施領域，日系企業雖然仰仗“中國制造”，但是，原創技術歸屬一直屬于日本。

　　西川孝志稱，在該領域，中國企業在海外參與投標時，作為新的動向,如果與日本企業簽訂了授權合同，就能獲得投標資格——這種情況也越來越多。