在中央企業改革取得階段性成果之后，地方國有企業的體制、機制改革逐漸成為焦點。

　　作為北京市國資委旗下的裝備制造業的龍頭企業，北京京城機電控股有限責任公司（下稱京城機電）的突破方式是加速跑。

　　比如它與中國航天科技集團公司（下稱航天科技）從初次接觸，到簽訂合作協議只用了6個月。不僅在布局新產業時快速敲定了合作伙伴，還加快了與資本結合的速度。傳統制造業習慣依靠的是“制造→產生價值→再投入→制造”路線。京城機電希望借助資本力量迅速適應市場的競爭格局。

　　“如果你的發展速度比競爭對手慢，你會落伍，差距拉大后甚至有可能被淘汰。”京城機電董事長任亞光接受《英才》記者獨家專訪時說，京城機電的目標是2015年營業額將達到300億-340億元人民幣，利潤總額為13億-15億元人民幣。

　　但要實現以產業發展、資本運作完成既定目標，京城機電尚需厘清市場競爭與企業機制的對接問題。任亞光將之稱為“價值領先”。

　　在這樣的理念牽引之下，京城機電是否能夠完成地方國有企業的改革與轉型升級的突圍？

　　產融雙輪計

　　一味追求“整體”上市會消耗京城機電過多時間，京城機電采取的是“整體上市、分步實施，推進股份制改革。”任亞光未就公司上市事宜向《英才》記者透漏更多信息，但資本顯然是其極為看重的一個關鍵詞。當然，IPO不是京城機電跟資本市場對接的唯一路徑。除了已經頗為熟稔的發行短期融資債券、中期票據之外，京城機電開發了有立竿見影效果的產融結合手段。

　　國內風電產業的朝陽色彩正日漸黯淡，風電設備商紛紛轉戰海外謀求訂單之際，山東沾化風電場一期工程卻預備安裝京城機電的風機。2011年8月21日，京城機電以融資租賃的形式與山東三融集團有限公司達成了風機設備的合作。

　　“客戶不用買，租賃可以解決它的現金流壓力”任亞光說，2011年趨緊的貨幣政策影響了京城機電客戶的購買力。6月，產品銷售遲滯的壓力傳導至京城機電——應收賬款上升、設備庫存額增加。

　　若擱在以前，企業自救的方法不多。可向政府申請補貼，但此路現已不通；以制造業哺育制造業的傳統發展方式也“不符合現代市場競爭的要求”，單純依靠實業途徑膨化營業額“非常難，速度會慢”。

　　京城機電的解決辦法是發揮融資租賃業務的營銷功能，它既可以促進京城機電相關產品市場份額的擴大，也可以提高公司資產的整體周轉效率。一位京城機電內部人士透露，融資租賃僅2011年上半年就為京城機電提供了“十幾億的銷售額，相信下半年更多”。

IPO、融資租賃等只是京城機電“產融結合、雙輪驅動”資本路徑中的最初幾步。繼續前行下去，公司期望的是“全面對接資本市場融來更雄厚的發展資金，支撐企業實現快速發展。”

　　實際上，京城機電已在“十一五”期間就“資本證券化、股份制改造、對接資本市場”等舉措進行過相當程度的醞釀，但受不可控因素的影響，未能實現。進入“十二五”后，任亞光稱“更加認識到資本市場的重要性”，開始加快“產融結合這種方式來轉變我們的發展”。

　　價值鏈轉移

　　“不少企業進軍地產，我們廠房搬遷調整時也積累下不少資金，做房地產行不行？但我們不是專家，我們擅長的是裝備制造業。”針對外界關于京城機電發展似有“務虛”的評論，任亞光向《英才》記者回應，“京城機電仍是一個純粹的制造業企業”。

　　純粹，但內容已有所不同。從“十一五”末期開始加大的“產融結合”力度，為京城機電對具有歷史機遇的新興產業的關注提供了資本注解。

　　京城機電早先收購了“世界重型銑床領頭羊”德國阿道夫·瓦德里希科堡公司。其后，依靠德方的技術、產品優勢，京城機電自稱占據了國內60%左右的重型龍門銑床市場。“京城機電的產品在相關領域里，曾經很少有競爭對手。”

　　而京城機電與中央研究院雖仍在打造中，某種程度上可以理解為何京城機電在向優勢產業的中高端進發之際，與航天科技簽訂戰略合作框架協議——后者是以研發“見長”的央企（詳見本刊《馬興瑞“神七”拉升太空經濟》）。京城機電稱此次合作依托的是其規模化生產能力，把航天科技的科研成果產業化，以促進產業升級。

　　“我們會繼續堅持相關領域的領先地位，”任亞光告訴《英才》記者，公司正在向包括重型銑床等高附加值產品發力，“優勢產品要升級，還要去發展我們沒有的”。

　　工程機械板塊是京城機電的傳統項目，但在這個競技場上，京城機電的對手包括徐工（占據60%左右的起重機類市場份額）、三一、中聯重科、宇通重工等公司。不過，任亞光對未來中國的經濟增長勢頭和城鎮化前景篤定，因此，京城機電意欲集結過往在起重機類產品上的積淀，深挖工程機械領域。

　　而“沒有的”則比如新能源和節能環保等新興產業，這被列入到了京城機電“十二五”的重點業務板塊。任亞光稱環保產業正在“快速布局”，并按照全產業鏈模式提高核心競爭力，向價值鏈的高端延伸，成為全面解決方案的環保服務供應商。

　　至于京城機電未來哪塊產業會獨占鰲頭，任亞光說，數控機床、環保、工程機械、新能源、氣體儲運、發電六大板塊均有機會獨豎一幟。顯然，在企業內部各業務板塊間建立起某種程度上的競爭關系，也是京城機電提速發展的一個手段。

　　平臺價值

　　中國裝備制造業轉型升級大勢中，被業者叫喊頻率最高的口號應該非“核心技術”類詞匯莫屬。任亞光也看技術，但他覺得，即便中國企業收購來了外國技術，但生產管理、工藝流程、工人操作水平等因素同樣具有決定意義，“否則你拿來了技術也生產不出高質量的產品，沒用”。

　　怎么讓技術人員消化吸收并購而來的前沿技術？工廠里的工藝流程如何精細化？怎么讓工人變成熟手？任亞光說答案在于管理，企業向前發展的基礎一定是管理的改革和創新。“管理過程要科學，流程得順暢，勞動生產率才能提高。只有企業內部管理水平的提升，才可以談產業鏈、談升級、談對接資本市場，談投資收益最大化。”

　　現在，京城機電的一大要務是整合支撐其提速發展的各類資源。

　　“如何把有限資源用的更有效？”這是任亞光目前正在關注解決的問題。協同京城機電的整體價值，由管理相對較分散的控股公司向集團化轉型，即公司提出的“價值領先”。

　　而集團化管控的路徑則通過資金集中管理平臺、協同采購平臺、非經營企業管理平臺、融資租賃平臺、經營性物業資產管理平臺、技術研發平臺這六個剖面集約管理京城機電的諸基本面。六大平臺的作用就是力求在京城機電內部形成資源的協同效應。

　　就如前述業內人士舉例稱，國有企業的子公司經常各自為旗下資產投財產保險，若集約化管理統一投保，保費自然會降低，進而會帶來企業運營成本的降低。

　　不過，任何企業進行這類調整，都會發生“局部利益碰撞整個公司的集體利益”的現象。任亞光也說，“在這些平臺的起步時期，大家還有這樣那樣的顧慮。但隨著規模的擴大，大家都會感受到平臺所帶來的價值。”