“這幾年，金蝶的路子，越來越像IBM，用友的路子，越來越像SAP……”

　　軟件行業中人的一個段子，似乎揭示出中國管理軟件雙雄在后金融危機時期的某種差異化。

　　從戶外廣告看，用友叫“企業管理軟件”，而金蝶從2008年開始，則正式轉型“企業管理專家”。

　　微妙的差別還在于，近幾年來，用友曾多次公開叫板SAP，強化亞太最大的管理軟件龍頭角色，而金蝶則憑借其管理與IT整合解決方案吸引IBM作為戰略投資者，拓展其全球戰略。

　　過去三十年中國企業的快速成長靠機會，金蝶董事會主席徐少春認為未來三十年中國企業必須要靠管理。基于這個認識和判斷，金蝶確定了向高端市場轉型。

　　在2011年兩會提案中，用友董事長王文京特別指出，一些中央企業等國有企業仍然在投入巨資（單個企業的采購規模達到上百億或數十億）引進了一些價格高昂、本土已經可以替代的國外技術產品及其后續服務，不僅建設和運行成本高，而且對國家經濟安全也帶來一定的風險。同時，諫言央企等國有企業的技術產品與服務采購應積極支持本土企業的自主創新，同時保障國家經濟安全。此言劍指SAP、IBM所在的高端市場。

　　2011年的中國軟件業之所以風生水起，和當下的大環境密不可分。國有企業、政府信息化建設正在轉向“自主、可控、可持續、低成本”方針，外資企業的信息化選擇趨于合理化和本地化；同時，我國人力成本將會繼續上升，企業需要轉變基于低人力成本的發展模式。這對于本土軟件來說，都是利好消息。

　　“我們可以預感到中國軟件和信息服務產業會迎來新的黃金十年”，面對《英才》記者，徐少春、王文京的觀點竟不謀而合。

　　只不過，在《英才》記者調查中發現，對于“用友向左、金蝶向右”的說法，用友和金蝶內部也并不完全認同。但是，對于“轉型”，雙方高層保持一致的認同。

　　事實上，過去十年，用友和金蝶分別經歷了從財務軟件向管理軟件的轉型，已獲得階段性的成功，未來，在新機遇交匯點，王文京更強調，用友的目標是轉型成為亞洲最大的企業云服務提供商；而徐少春則更致力于打造中國的管理模式。

　　有軟件業評論人稱，兩種轉型是一回事，也有人并不認同。就像在分岔路口，無論是比翼雙飛，還是殊途同歸，金蝶和用友仍將繼續對弈，追趕IBM和SAP等國際巨頭，最終尋求轉型的最大突破。

　　決戰云端

　　“云計算，是軟件業當前和未來一個時期最重要的產業浪潮，是包括移動應用在內的新一輪產業革新的浪潮。我們把握好這個戰略機遇，可以實現新的跨越發展，把握得不好，可能會滑向失敗。”王文京直言。

　　正當行業內大部分廠商仍在苦思如何在傳統的ERP產品與云計算概念中尋找千絲萬縷的聯系時，金蝶已然找到了突破口。

　　“云的概念，不知道對中國企業會帶來多大影響，但是不能抓住它，也許有一天就將被淘汰。”金蝶副總裁郝登勝也對《英才》記者如此表達。

　　云時代來臨后，客戶的體驗被改變，大廠商核心資產變成了數據中心，軟件服務、盈利和收費等商業模式也將隨時變化。緊迫感和挑戰性，是不言而喻的。

　　針對管理軟件業態，用友高級副總裁鄭雨林告訴《英才》記者，目前總體看，還是三大特點：第一，在高端市場，強調行業化、咨詢化，走的是咨詢+軟件+IT服務的路子；第二，在中低端市場，尤其是在低端，軟件包、賣產品的模式還是主流；第三，云計算的趨勢非常明顯，且呈現兩個趨向，中小企業對共有云需求明顯，在中高端、特別是大型企業，私有云需求明顯。

　　也就是說，國內管理軟件在業務形態上，是基本相近的，只是能力、程度和規模不盡相同。

　　在新趨勢和新判斷之下，用友旗下企業圍繞“S（管理軟件）+S（云服務）”云戰略框架的新格局浮出水面，王文京將云計算定位為公司二次戰略轉型的重中之重，寄望將云計算視為升級商業模式、提高盈利能力，加速市場拓展（包括歐美市場）和營業增長的契機。

　　“從云計算的產業鏈格局看，擁有的層級越多，競爭優勢會越大。在底層Iaas架構，國內廠商面臨新一輪整合機遇，都是選擇與IBM等國際廠商合作；多數廠商也僅擁有Saas層應用；金蝶中間件定位在Paas平臺層，相對來說，誰能擁有中間件，誰就能將產業鏈打造得更加完整”，金蝶高級副總裁陳登坤告訴《英才》記者。

　　值得注意的是，金蝶中間件業務由中國Java之父袁紅崗開創和領導團隊，過去數年頗有積累，但一直未能顯山露水，直到擁抱云計算的產業機會出現，才將轉化效果突破和放大。在2010年，金蝶中間件主營業務收入增長82%，利潤增長137%，成為拉升金蝶整體業績的關鍵力量。

　　據業內人士介紹，從云計算到SOA的完整解決方案，金蝶中間件的產品線完整程度已經在主流應用和架構方面不遜于主要的國際競爭對手。短期看，金蝶中間件在2011年的目標之一，就是爭取服務于央企為主流的大型企業，長期看，打造完全一體化的自主可控云計算平臺，完善產業鏈并整合產業鏈，才是決戰云端的關鍵。

　　行業“巷戰”

　　在今年用友戰略大會上，王文京對外界宣布，與2010年2月用友發布的新三年戰略規劃時相比，用友的子企業已從“八艦”擴充到“十一艦齊發”。

　　其中，上海英孚思為公司是2010年6月用友斥資4.91億元人民幣全資收購汽車行業管理軟件龍頭，這是中國管理軟件史上最大金額并購；長伴管理咨詢有限公司是2010年10月用友正式成立的綜合性管理咨詢服務公司。與此同時，為了規模發展培訓教育產業，用友正在整合股份公司培訓教育業務線(企業培訓除外)、用友學院、用友大學組建專業公司。

　　“行業化”和“規模化深化客戶經營”，一直是王文京強調的重點。借助資本市場，不斷發力收購，一直是用友的打法。“新五年，并購仍將是公司發展的重要戰略之一，只是并購焦點會發生變化，現階段集中在醫療、流通業和云服務”，王文京對《英才》記者強調。

　　金融危機后的兩三年間，用友一舉收購了十余家公司，累計斥資超過10億。相對來說，金蝶的收購則選擇了更加精細化的策略，對于幾個重點行業，比如房地產、餐飲服務、汽車以及醫療行業。2011年3月，金蝶對外正式宣布進軍醫療市場。“其實統計過去的數字，在財務軟件上，我們在大大小小的醫院已經賣了2196家，有這個基礎才宣布進軍該領域”，金蝶醫療總經理常柱對《英才》記者稱。

　　自2006年以來金蝶共并購了12家企業，這12家企業在過去給金蝶帶來的收入占到總收入的10%。新任金蝶總裁的馮國華表示：對于本土管理軟件巨頭而言，收購也如雙刃劍。盲目地追求并購規模，最終有可能因為伴隨而來的財務風險、品牌風險而導致一口吃死個胖子。

　　在行業化上，用友和金蝶就像是，一個是以巨無霸的姿態，一擲千金地攻城掠地；而另一個則選擇步步為營更為理性，以“巷戰”的方式爭取城池。