曾經，作為中國手機設計行業的一匹“黑馬”，德信無線在從2002年組建后，連續三年營收和純利潤實現兩倍增長，直到德信無線赴美在納斯達克上市，“隱型冠軍”才被外人知曉。

　　盡管如此，德信無線還是非常神秘。上市之后，從手機設計轉型到整機品牌、隨后介入大型網絡游戲，直到最近，轉身成為中國體感游戲的探路先鋒，讓人不禁詫異，“黑馬”的戰略是否搖擺不定？期間經歷幾多曲折？或者，在背后暗藏著更大的市場玄機？

　　“我和中國大多數手機研發的人不一樣，我其實沒有任何電子專業背景，但我是營銷人員出身，曾在摩托摩拉有多年銷售經驗，因此，賺錢不賺錢，是我決定做生意的基礎”，德信無線創始人、董事長兼CEO董德福對《英才》記者坦言。

　　2010年第四季度，累計投資四年的體感類游戲產品首次推向市場，如今，單月出貨量達數萬只，2011年3月也已正式盈利。

　　從2010年全年財報看，德信無線2010年運營利潤為3600萬美元，較2009年的1380萬美元增長161%。凈利潤達到2730萬美元，較上年增長333%。一片飄紅，一如當年迅猛上漲的業績表現。

　　“股東于是不再抱怨了”，這句話聽起來有點意味深長。一些不為人知的故事發生在過去的幾年間，其實，轉型之痛，也曾經將董德福和他的團隊逼到“生死線”上。

　　在困境中“被點燃”

　　2002—2005年，對于德信無線是一個好光景。當時日本手機品牌的設計和研發項目，幾乎全部落袋于一家，包括東芝、NEC、松下、三菱電機以及日本京瓷，甚至，摩托羅拉、諾基亞、飛利浦和阿爾卡特等歐美公司的手機軟件設計都交予德信無線打理。

　　但是，2006年，日本手機企業在全球市場遭遇不測，對于當時日本業務占據七成的德信無線來說，可以說瞬間從波峰走到波谷。

　　“我們無論如何沒想到，日本企業最后把‘胳膊砍斷’，就不在全球市場做手機了，今天你在中國也很少能看到日本手機了”，聽董德福回憶當時的情景，依舊驚心動魄。

　　像多米諾骨牌效應一樣，2006年業績的下滑，導致了2007年業績虧損，繼而引發70%以上的大規模裁員。

　　那時候，每天白天，作為老板的他，需要強裝笑臉、按時上下班；凌晨2點鐘，卻總會從夢中驚醒，而后失眠，最后不得不以無聊的電視劇打發漫漫長夜。

　　從2700名員工中裁掉2000人，要面對外部輿論與內部人情的雙面夾擊，壓力之大可想而知。

　　對于風險的判斷錯誤，對于人力擴張的深度檢討、以及“不能再做嫁接在別人身上的生意模式”和“一定要有自己的定價權”的反思，在當時董德福的內心引起激烈沖撞。

　　彼時，手機設計業務已經遭到聯發科的強勢打擊，董德福再也不愿意繼續老路子為MTK的芯片板做“嫁衣”，于是，轉向手機整機業務，一邊向礦業、漁業等企業級市場進行深度定制，一邊通過多品牌戰略打造民用手機品牌，以擁有自己的定價權和話語權。

　　但是，沒料想，2007年從手機設計市場撤退的路上，留下的一條后路——大型網絡游戲，在2009年手機整機業務回暖的時候，反而成了累贅，一年虧損高達六七千萬元。

　　在2005—2007年間，盛大、網易、九城和巨人等大型網絡游戲公司在資本市場上，可謂風生水起，一向看中高利潤、高回報的董德福很自然的加入了網游的“試水”大軍。一年之后，他發現，難度超出了預期，他承認，趕不上競爭對手對于游戲的理解。

　　也就在這時，一個手機研發團隊的小小創意，改變了一切。

　　“當時，我們的技術人員跑來跟我說，我們的手機能玩體感小游戲了，我當時就想，為什么不能把手機體感技術和網絡游戲結合？”董德福笑說，可能困境中的人容易被點燃希望。

　　事實上，當期，對于手機設計上的技術積累，以及對于網絡游戲“試水”之后的理解，對于德信無線團隊而言，都是一種轉型的基礎，同時，海外運營商定制市場中，也出現對于體感類手機終端的市場需求，于是，受到啟發的團隊，加快了向體感游戲產業的布局。

　　“客戶就是錢”

　　站在移動互聯網產業方興未艾的新起點，對于德信無線而言，試圖在體感游戲上發力，似乎也需要更多的備戰。

　　從剛開始體感技術和手機的簡單結合、再到參加全世界體感游戲展去吸收經驗，同時，不斷通過向海外市場輸入體感類游戲產品以監測市場，董德福如今對于體感類游戲有了更深的體會。

　　“過去，可以不在乎客戶群有多大，賣個硬件一定要硬件賺錢，賣個軟件一定要軟件賺錢，但是，在最新的移動互聯網時代，客戶就是錢。我們不能停留在賣硬件的水平，更要賣服務，要打造一個共贏的，可以異業合作的平臺”，董德福對《英才》記者說。

　　事實上，在此之前，任天堂的Wii、索尼的PSMove，還有最近火爆推向市場的微軟Kinect等國外游戲公司的體感游戲產品，已經一波又一波的引發消費熱潮。但是，對于國外產品的技術含量，董德福并不認為是深不可測的，尤其是身體感應以及影像聲音捕捉水平，他稱，旗下17Vee品牌的體感技術已經和國外游戲公司不相上下，另外，對于仿真人和虛擬實境技術也正在進行積極的探索。他真正在乎和強調的是，17Vee平臺在游戲技術之上所搭建的新生意模式的差異化、平臺化，而這些無一不是為了爭取更多的用戶。

　　從17Vee平臺的終端品類上來看，已擁有體感游戲手柄17Wave、體感游戲手機17phone、家庭體感運動游戲機17Box和身體感應游戲機17Fly等多種豐富的終端游戲設備。相對競爭對手每年差不多只有一款的產品上市，董德福也在率隊加緊對于其他產品線的布局。未來，體感游戲手柄還可將Android手機，i P h o n e等不同平臺手機轉化成體感游戲手機的17W a v e副手柄。預計2011年，將有20款支持17Vee平臺的體感游戲終端設備上市。

　　除此之外，17Vee平臺基于云的客戶端可以將所有玩家與17Vee平臺聯系起來，既支持PC，同時也支持TV，也就是說玩家可以通過電腦和電視兩塊屏幕來感受17Vee體感游戲，參與的玩家更多，玩起來也更方便，而競爭對手基本只支持家庭客戶端。

　　作為開放式的體感游戲運營和發行平臺，目前17Vee平臺已經支持中國市場上絕大多數的網游產品，而且是世界上第一個支持M M O R P G游戲的體感游戲平臺，相比微軟和任天堂的游戲平臺，后者則顯得相對封閉。而且，相對國際品牌動輒幾百元的游戲價格，17Vee平臺的游戲價格相對便宜很多，從幾元到幾十元，甚至會有很多免費和正版的體感游戲產品。

　　“這個平臺更像是把任天堂、索尼、微軟的游戲技術和類似于蘋果的運營模式相結合”，董德福稱，一切的一切都是為了吸引更多的用戶量，增強平臺的粘性。

　　正如平臺化的理念催生了如奇虎360等公司的上市一樣，通過基礎技術和服務夯實大規模用戶量，再以此探索和創造新的盈利模式，對17Vee平臺才是至關重要的。從目前看，相對于傳統的游戲終端和游戲軟件銷售來說，17Vee平臺的盈利模式顯得更加多樣化。除了各種體感游戲終端設備及終端綁定的體感游戲的銷售，體感游戲轉化軟件的銷售，體感游戲或普通游戲體感版的發行，還包括體感網游的運營和聯合其他網游廠商開辟的網游體感專區的運營等。

　　值得注意的是，索尼、任天堂、微軟的游戲機產品目前還面臨政府的準入門檻，但是，體感游戲改變了傳統網游的玩法，擺脫了鍵盤和鼠標的束縛，通過玩家身體活動來玩游戲，讓游戲更健康，也吸引了運動愛好者的參與，擺脫了運動的枯燥和場地限制，讓運動更有趣。因此，對于中國體感游戲的自主品牌，勢必得到更多的政府支持與鼓勵。

　　作為一種全新的生意模式，17Vee平臺立足于中國市場，也正在將市場拓展至全球。事實上，對價格相對敏感的發展中國家，17Vee平臺在價格方面具有很強的競爭優勢，而且德信無線在海外市場多年積累的經驗和渠道優勢將成為17Vee進軍海外的有力保障。

　　利潤最大化

　　無論怎么看，從手機設計到體感游戲平臺的跨越都顯得有點大。

　　從體感類手機應用的一個創意開始，將網游和硬件結合，再融合任天堂以及微軟的技術，一步步漸進式積累技術和搭建體感游戲平臺的同時，上市公司員工也漸漸從最低谷的400人擴充到1000余人。

　　對于曾經在擴張戰略中走過彎路的德信無線，董德福坦言，有了前一次失敗的教訓，這次得走的更穩健點。

　　在他看來，未來“征戰”體感游戲平臺，真正的殺手锏并不是技術，而是專利。

　　“國內企業也可以復制，但是，復制之后，我們就要來談專利，就得上被告席”，他直言。

　　有意思的是，在試圖掘金中國體感游戲市場之初，他去搜索在中國市場的相關專利，竟然發現是一片空白。曾經供職于摩托羅拉的他，早已見識過通信行業的專利大戰，從早年的高通，到后起的中興、華為等一系列跨國通信巨頭對于專利的重視程度，讓董德福對此有一種天然的敏感性。至今，德信無線已經在中國體感游戲領域申請了150余項專利，甚至，海外的體感游戲巨頭若不再以“水貨”進入中國市場，都可能需要與德信無線在專利上談判一番。

　　也正是基于此種商業敏感，如今，德信無線體感類游戲平臺和產品出口海外，在遇到相關專利瓶頸時才顯得不那么被動。

　　目前，德信無線已經申請了六大類專利，包括體感基礎技術、體感網絡連接，仿真人、虛擬實境、體感游戲的應用和體感終端的專利。“基本上封的挺死的”，董德福得意的說。

　　掌握定價權、話語權，最終反映的是一個本質：高利潤。無論是對于手機業務，還是體感游戲，他都格外強調利潤率。

　　“企業級手機的利潤好一點，因為深圳小企業不會被認證，海外大企業不敢用他們，而我們有技術積累，能深度定制，相對而言，市場能打的更開，在海外已向80多個國家在提供服務”，他甚至直言，在消費級手機市場，低于35%的毛利潤就下柜不做了。

　　也許，正是出于對“利潤率”的追求，德信無線的手機和體感游戲兩塊主營業務在今年初增強了“造血”功能，從財務報表看，兩者盈利能力穩步上升，而且，兩個研發團隊已獨立運營，未來并不排除有分拆上市的可能。

　　獨家對話

　　董德福 我是實戰派

　　《英才》：為什么德信無線的每一次轉型都這么“出人意料”？

　　董德福：你記住一件事，我是銷售背景出身的。別人以為我是做手機研發出身的，其實不是，我不懂手機研發。在我從商過程中，做過廣告、禮品公司、系統集成、新媒體、網絡電視臺等等，別人認為我們是手機設計公司，是因為借此上市了，后來進入網絡游戲，也是覺得能賺錢。商業的本質，就是利潤最大化。

　　《英才》：最早的創業動機是怎樣的？

　　董德福：我像一個典型的“富爸爸”，我在摩托摩拉打工的時候，我就要我弟弟別打工，在外邊天天做公司，我說咱倆有一個打工就夠了，剩下一個人就做公司，我就投錢做股東。1997年，我們就投了十萬、二十萬來做公司，在當時是一筆大數目。

　　《英才》：怎么從一個銷售人員向創業家乃至企業家蛻變的？

　　董德福：還是想自己做點事，不是給別人打工。因為我性格比較強勢，碰到弱勢老板，我們就容易合作，要碰到強勢老板，通常會不太屈服，我一般非常堅持自己的觀點，總覺得有點英雄無用武之地，自己創業可能自己的想法能更充分的延展。

　　《英才》：在最困難時，有沒有想過公司可能就做不下去了？

　　董德福：沒有。我的性格里就從來沒有覺得我們會有做不下去的時候，從來不會考慮這種事。我們賬上現金最少的時候，只剩6000萬美元，還有1.2億美元的庫存。那是最慘的時候，后來就想辦法做品牌，轉型做整機，最后把庫存一分錢不虧的賣了。

　　現在企業一出生，就面臨復雜的市場競爭系統，需要隨時調整戰略部署，要始終堅持對自己有利的發展方向，我們一路走來就是這樣。

　　《英才》：學機械工程出身，有沒有刻意讀一些經濟學的書，培養自己的商業感覺？

　　董德福：書倒沒少讀，但是我也忙，沒有讀什么MBA，更多的還是在實戰中自己體會、總結和反思。