“1993年我剛來北京時，公司就在那里。”陳永正從國貿大廈的辦公室窗戶往外指去，17年前的場景似乎就在眼前，離現在的辦公地點也僅有百米之遙，而他本人的身份卻發生了很大轉變。

　　在歷經摩托羅拉、微軟、NBA三家跨國公司的中國區總裁之后，陳永正在47歲這一年選擇了另一條完全不同的職業路徑——去做PE（私募股權投資），成為德福資本合伙人。見到他時，他剛搬進新辦公室兩個星期。

　　陳永正告訴《英才》記者，兩個原因讓他做出這個選擇：第一，PE在中國已經進入快速發展的上升通道，未來將是PE而不像現在主要依靠銀行貸款推動國內產業的發展；第二，德福資本的創始合伙人李振福原來是諾華的中國區總裁，相似的跨國公司職業經理人的背景使他們一拍即合。

在正略鈞策管理咨詢CEO叢寰宦看來，從跨國公司吸引人才的角度，其在國內發展經歷了三個階段：2000年前，由于他們豐厚的待遇和獨有資源等，優秀人才選擇“無條件的進入”；2000—2005年，由于國內一些民企快速發展，也加入到挖人才的行列，處于“有條件的進入”；2005年到現在，則處于有條件退出階段。

　　當跨國公司失去了“超國民待遇”，他們對人才的吸引力也隨之降低嗎？像陳永正這樣一批早期的跨國公司職業經理人，他們遇到了怎樣的職業瓶頸，會向哪些方向進行突破？民企在吸引優秀的職業經理人時，又有哪些劣勢？

　　執行VS決策

　　“同樣在跨國公司里，能夠回中國工作，其實是很幸運的。”陳永正說，海歸派如果留在美國總部，肯定沒有在國內市場的機會多，因為快速發展的中國市場，使得職業經理人在這里遇到的天花板反而不低。

　　過去許多年，這些高管們更多的是在跨國公司間跳來跳去。像2010年4月，原高通大中華區總裁孟樸加入摩托羅拉，原摩托羅拉中國區董事長高瑞彬又在五個月后跳槽到惠普。

　　不過，即使頂著全球副總裁的頭銜，由于它畢竟只是一個區域的負責人，更多的只是一個執行者。原惠普中國區總裁孫振耀認為，企業的一把手需要具備四項素質：管理、運營、策略、資本，而在跨國公司里每天只是做管理和運營，在策略和資本方面卻沒有機會去嘗試。

　　2007年，孫振耀在惠普工作25年后選擇了退休，在51歲這一年去尋找新的職業方向。就在同一年，陳永正從微軟跳槽到了NBA。

　　“退休”后的最初兩三年，孫振耀主要做著管理咨詢的工作，給聯發科等多家公司做顧問、董事，經過一段過渡期后，他才選擇正式出山，成為海輝軟件的執行董事長，并在去年7月帶領公司成功實現在美國納斯達克的IPO。

　　對孫振耀來說，雖然還是在IT圈里，卻實現了從職業經理人到企業家的轉型，就像他曾經對《英才》記者所說，“過去是公司給100元錢，我就要把它發揮到極致。可是為什么投100元，而不是90元，那是資源分配的問題，是企業家思考的事情。”

　　一腳跨入體育圈的陳永正，雖然從事的行業有很大的轉變，工作的性質卻沒有太大的變化，這份在兒子看來“很酷”的工作依然是“一根蠟燭兩頭燒”，需要在總部與中國市場間不斷地平衡、周旋。

　　此后的兩三年，NBA每周在國內轉播的賽事提高了一倍還多，大大增強NBA在國內的影響力。另一方面，NBA在中國并沒有取得突破性進展，與CBA（中國籃協）的合并沒有實現，這也成為陳永正的一大遺憾，有媒體在其宣布離職時，稱“NBA僵局難破”。

　　不過，陳永正覺得跨國公司雖然在國內遇到越來越強的競爭態勢，但中國市場在全球不斷上升的市場份額，將會有更多的中國區老大進入全球董事會，這將是一個大的趨勢。

　　最大挑戰

　　正略鈞策曾經做過一項研究，發現在1996年時，世界500強排名中國企業僅有兩家。2001年是12家，2010年是54家。“按照這個趨勢走下去，很可能到2015年在世界500強里中國企業將有100家。”叢寰宦說，目前進入世界500強的門檻是1200億人民幣銷售額左右，“十二五”規劃中我國經濟比較發達的省市都在做千億計劃，五年后實現中國企業占世界500強的五分之一的目標是很有希望的。

　　其實，看到這個趨勢的跨國經理人不在少數。2005年底，黃輝正式成為均瑤集團的CEO，他此前的身份是畢博管理咨詢大中國區總裁。

　　盡管有80%的朋友都反對黃輝加入這樣一家典型的本土家族企業，并且不看好他的前景，他還是高調地表示，希望這是自己退休前最后一份工作。

　　彼時，他曾對媒體說，“未來三五年，將會有一大批跨國公司高管到中國民企去，如果三五年后，外企的高管們還沒有意識到這一點，他將會后悔莫及。”而就在2010年9月，黃輝卻已離開均瑤，再次進入跨國公司，成為德國電信大中華區總裁。

　　叢寰宦認為，跨國公司的高管跳槽到民企最大的挑戰，并不是來自專業和市場上，而是對一個非常不成熟、不規范的企業的適應性。

　　在陳永正宣布去向之前，曾有傳聞將做百度首席運營官。在他看來，跨國公司的職業經理人去本土企業也未必會失敗，只是對于可能產生的文化沖突要有心理準備，更重要的是要明確自己的定位，“是幫助企業IPO、產業升級，還是國際化，一定要明確自己的角色”。

　　微軟全球資深副總裁、亞太研發集團主席張亞勤告訴《英才》記者，在美國并沒有所謂的企業家和職業經理人之分，對微軟來說老板就是股東。

　　前段時間，張亞勤在臺灣見到郭臺銘、林百里等“電子五哥”，他們同樣碰到創始人退位后，如何找到合適的接班人的問題，“而在美國這個問題已經基本解決，公司靠制度去運營，而不是個人”。而國內的家族企業在公司治理方面，顯然還有較長的路要走。

　　轉型三個方向

　　“十年后，如果我還在做跟現在一樣的事情，那將是我最大的失敗。”張亞勤說。他覺得跨國公司的職業經理人轉型一般來說有三個方向：第一，做投資。投資有很強的延展性，需要較強的國際化知識，能促進創新，還能碰到很多有趣的人；第二，先到企業的董事會做董事、顧問，再落地到一家企業做上市；第三，創業。

　　在張亞勤看來，創業的風險最大，因為將一個企業從0做到100，和從100做到1萬，需要的是兩種不同的人才，跨國公司職業經理人一般更擅長于后者。2009年，前谷歌大中華區總裁李開復辭職成立“創新工場”，希望孵化一些高科技公司，則是投資與創業二者的結合。

　　陳永正曾經和張亞勤在一起探討跨國公司在中國的拐點，他們發現跨國公司在中國走過的路程和中國公司的路程其實很像，差別只在于，跨國公司還有一個總部和全球的產品線。

　　十幾年前加入摩托羅拉時，公司在中國做業務的統共只有60多個人，從60多個人發展到4000個人，這樣一個過程正是未來所投資的公司可能會碰到的，成長中會遇到很多問題，這也是投資對陳永正的一大吸引力。

　　孫振耀選擇的是第二條路徑，一年多在聯發科董事會中的所見所聞，讓他收益頗豐。張亞勤、陳永正也都在外部一些公司做獨立董事。

　　陳永正說，過去五年自己有機會在上市公司做獨立董事，一家是美國的半導體公司，另一家是臺灣的金融控股公司，發現自己在這個過程中能更多的從宏觀的角度來看公司的全面運營和治理，而這個是自己在做一個部門的領導時不太可能看到的。