“他們都怕我。”指著弟弟離去的背影，浙江省華成集團（下稱華成）董事長沈鳳飛笑著說。還沒等《英才》記者開口，沈鳳飛又拿出一本《英才》雜志，指著自己在《王永慶精神已逝》（2010年第9期）一文中所做的標記：“我也是這樣的人，很強勢，我總覺得下邊的人一點都不能干。”

　　曾與知名浙商汪力成、王振滔、錢金波等人一起名列胡潤百富榜，沈鳳飛卻遠沒有前幾位“出名”。從業30多年，他不聲不響，將當年一個小小的建筑隊打造成了如今有著建筑、房地產、化工、投資等產業，總資產近100億元的大型企業集團。

　　然而，越做越大的華成也挑戰著沈鳳飛的能力邊界，“我強勢也可以，做四五家公司沒問題，但是更大就管理不過來，所以，華成的資產規模做到200個億就差不多了。”

　　華成集團成立以來，沈鳳飛一直堅持自有資金滾動發展的原則。在2008年不少企業因為金融危機的沖擊紛紛倒閉的情況下，華成卻早早地還完了銀行貸款，安然無恙。

在沈鳳飛看來，這也是浙商的一大特點。比如宗慶后，當金融危機讓其他企業生產經營舉步維艱的時候，娃哈哈卻“風景這邊獨好”，各大生產基地生產線開足馬力大生產，倉庫門口要貨的車子一輛接一輛，完全是熱火朝天的景象。“一個很重要的原因就是，娃哈哈通過自有資金發展，現金流狀況很好。”

　　也有人說，利用自有資金發展太慢，無法讓企業擴張加速，便是保守。沈鳳飛不以為然，30多年的商業歷練讓沈鳳飛更相信自己的判斷和直覺。“華成之所以一路走來都比較順，很大程度上就得益于其一直求穩。”

　　薄利的尷尬

　　沈鳳飛喜歡親力親為。自華成集團成立以來，不管是進入哪一個行業，沈鳳飛都會自己先去體驗一番，“大家一窩蜂地去做的事情我不會做，我只相信我自己。”

　　最典型的例子，是沈鳳飛為了搞懂創投公司的運作模式，自己掏了1.1億元去買增發股，結果賠了3000萬。“我進入二級市場不是為了賺錢，就是進去看看，培養自己對宏觀經濟和國家政策的敏感度。”

　　早在2006年12月18日，沈鳳飛就以每股3.95元的溢價收購杭州市商業銀行500萬股的股權，成為其股東之一。找到“感覺”后，華成還成立了小額貸款公司、創投公司，并以15%的股份參股藍石基金等。

　　沈鳳飛坦言，在將來合適的時候也希望通過資本市場兼并收購加速擴張，但在資本市場的嘗試，始終只是華成的子公司在做。

　　以建筑業起家的華成，如今正面臨著老本行的利潤越來越微薄的尷尬。沈鳳飛對華成旗下建筑公司的老總們下了死命令：“公司給了你這個資源，你就必須要增值，不能增值就賣掉。”對于不賺錢的業務，轉手賣掉也許是最好的策略，實際上在沈鳳飛的計劃里，華成是要慢慢退出建筑業的。“高科技企業50%都是虧錢的，傳統產業幾乎100%都是虧錢的。”

　　而對于主業的調整，沈鳳飛的跨度沒有太大——華成正在從一個建筑商轉型成為房地產開發商。剛剛從廣西考察回來的沈鳳飛，決定在廣西投資2個億，而在今年9月，沈鳳飛已經花了3億元在蕭山拿了一塊地。雖然今年以來房地產行業受到政策調控影響很大，但這沒有阻礙房地產業成為華成發展的核心主業。

　　“現在正好是房地產業低谷的時候。”沈鳳飛對于房地產業有著自己獨特的判斷和邏輯。自2007年拿了一塊地以來，在全國各地“地王”鵲起的時候，華成一直保持沉默；如今，在地產政策越收越緊之時，握有大把現金的沈鳳飛開始出手了。“2個億拿的地，要賺2個億，3個億拿的地，要賺3個億。”

　　沈鳳飛的另一個打算是圍繞房地產主業和建筑業的老本行再深挖產業鏈，比如向建筑上游的建筑材料相關領域滲透。雖然早在1997年，華成就投資1.2億元成立了鋼結構公司，專業致力于工業與民用鋼結構建筑設計、制造和安裝的鋼結構工程專業承包。但現在，沈鳳飛認為在公司已成功承建天目神電纜廠房、吉利汽車生產研發中心大樓、中國水利博物館、華成國際發展大廈鋼結構等工程的基礎上，完全可以把這塊做大，做出華成自己的品牌。

　　在自己造房子的過程中，沈鳳飛又發現了有機硅市場的廣闊前景。從2004年開始，華成開始進入化工有機硅行業。有機硅是一種應用范圍非常廣泛的產品，甚至作為航空、尖端技術和軍事技術部門的特種材料使用，一直以來，國內有機硅大量依賴進口。“未來，我們的目標是把有機硅這塊做大做強。”

　　經理人必須入股

　　華成的快速發展讓沈鳳飛不得不考慮放權，但對于一個事無巨細的領導者來說，放權無疑是個痛苦的過程。

　　和老一代企業家有著強烈的社會責任感不同的是，在沈鳳飛看來，新一代民營企業家們“腦子里想得最多的就是賺錢”，這也就注定了現在的民營企業大都短命。

　　這讓沈鳳飛意識到，真正要搞好一個企業，其領導者不僅要能力出眾，其心理上、思想上也應該有擔當。

　　為了調動華成下屬公司職業經理人的積極性，沈鳳飛將培養“主人翁”意識作為重中之重。在引入職業經理人制度以后，沈鳳飛根據各個子公司的特點實行目標責任考核制。“定目標，完不成任務就走人。”同時，為了加強對子公司的管理和控制，沈鳳飛還通過財務監督加強對子公司的風險管理。“沒有資金入股的子公司不得私自找銀行借款，如果發展需要資金，只能到集團公司借。”

　　如今，華成各個部門的職能清晰，在集團掌舵的沈鳳飛似乎再也不用去下面的子公司親自視察工作了。但沈鳳飛依然不放心，“一個強勢的企業家，往往總會感覺到別人做不好。”

　　沈鳳飛拿魯冠球舉例，“都71歲了，找了兩個職業經理人，做不好現在又辭掉了。”

　　國美創始人黃光裕與職業經理人陳曉之間的奪權之爭顯然更是影響了沈鳳飛，“董事長的方式就是一定要有控制權，黃光裕要維持國美的秩序是無可厚非的。這也提醒了我，股權不集中對民營企業來說是災難，黃光裕的股權就太少了，還不到30%。”在職業經理人團隊入股時，沈鳳飛的一大原則就是，華成控股集團必須占股51%以上。

　　但一些問題仍然讓沈鳳飛比較頭疼：第一代職業經理人中也有未參股的，或者年紀較大做了幾年可能就會退休的，這些人的權利該如何分配？還有第二代、第三代職業經理人，這些人的股權分配以及管理權利如何分配？或者入股的職業經理人在干了幾年之后業績平平者，又該如何處理？