對于一名優(yōu)秀的企業(yè)家來說，最重要的素質(zhì)是什么？阿克蘇諾貝爾公司董事會主席魏思翰的答案是：勇氣。

　　比如，身為傳統(tǒng)IT硬件領(lǐng)域的巨頭，IBM敢于下決心轉(zhuǎn)型為一家軟件服務(wù)供應(yīng)商。這種大膽決策的勇氣，讓郭士納成了魏思翰的偶像。

　　同樣作為一家全球500強(qiáng)企業(yè)的CEO，7年來，魏思翰也做過不少具勇氣的決定。比如在2007年，以魏思翰為首的阿克蘇諾貝爾董事會批準(zhǔn)了一項總投資額達(dá)2.75億歐元的建設(shè)項目——在超過200年的公司歷史上，這是金額最大的一筆直接投資。2010年11月，這項位于中國寧波的多元化基地正式啟動。

　　不過，與三年前收購英國帝國化工集團(tuán)（I C I）相比，在寧波建造多元化基地的決定所需的勇氣就顯得有些微不足道。那起總額高達(dá)80億英鎊的收購被業(yè)界人士評論為：“世界第一的涂料生產(chǎn)商和世界第五的涂料制造商合并，造就了世界上最大的涂料帝國。”

收購ICI的過程一波三折。當(dāng)時的競爭對手包括巴斯夫、陶氏化學(xué)等體量更大的巨頭，而阿克蘇諾貝爾在短短兩個月時間內(nèi)三次提高報價，從72億英鎊到78億英鎊、再到80億英鎊，最終聯(lián)合德國漢高，以溢價22％的代價將ICI收入囊中。

　　回想當(dāng)時，魏思翰的感覺是“刺激并興奮”。“整個收購過程非常復(fù)雜，就像一個人同時在下好幾盤棋。壓力確實(shí)很大，但同時也非常刺激，非常令人振奮。”在接受《英才》記者采訪時，魏思翰如此描述。

　　魏思翰是一個好奇心很強(qiáng)的人，小時候跟隨父親不停地轉(zhuǎn)學(xué)，不僅沒給他帶來煩惱，反而讓他喜歡上了不斷變化的過程。他說自己喜歡變化，喜歡嘗試新東西：“人生就像一個小孩站在蛋糕店里，環(huán)顧四周，所有的東西看起來都那么誘人，都想去嘗一嘗。”

　　在2002年加入阿克蘇諾貝爾之前，魏思翰在波士頓咨詢公司工作過很多年，其中有幾年又跑去荷蘭政府做經(jīng)濟(jì)事務(wù)部大臣。當(dāng)時荷蘭政府向魏思翰發(fā)出邀請，他只花了48小時考慮，就決定接受邀請。“我對經(jīng)濟(jì)和政治都有興趣，在咨詢公司的工作經(jīng)歷讓我學(xué)會了如何快速、有效地獲取大量信息，而在政府部門的工作經(jīng)驗(yàn)讓我有機(jī)會看到公共服務(wù)機(jī)構(gòu)是如何運(yùn)作的。”現(xiàn)在，除了阿克蘇諾貝爾公司董事會主席的身份外，魏思翰還是荷蘭大會堂管弦樂團(tuán)的董事會成員。

　　專注效應(yīng)

　　喜歡嘗試，不懼怕改變——從某種意義上來說，魏思翰與他所代表的阿克蘇諾貝爾公司具有相同的氣質(zhì)。

　　阿克蘇諾貝爾的歷史可以追溯到1777年，在長達(dá)233年的公司史中，你可以發(fā)現(xiàn)數(shù)十家公司的身影，他們之間的不斷兼并重組逐漸形成了今天的阿克蘇諾貝爾。

　　2007年對阿克蘇諾貝爾來說是特別重要的一年。除了收購I C I之外，公司還在年初將旗下的歐加農(nóng)生物醫(yī)藥部門以110億歐元的價格出售給了先靈葆雅。

　　在被出售前，歐加農(nóng)在生物科技領(lǐng)域做得相當(dāng)成功，旗下?lián)碛腥虻谌螳F藥公司。但魏思翰認(rèn)為，醫(yī)藥行業(yè)高風(fēng)險高收益，需要一定的規(guī)模效應(yīng)，而阿克蘇諾貝爾已經(jīng)很難在醫(yī)藥領(lǐng)域成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者了。此外，“醫(yī)藥業(yè)務(wù)和涂料及特殊化學(xué)品業(yè)務(wù)之間沒有可以互動或協(xié)同的效應(yīng)”，所以，不如把醫(yī)藥行業(yè)剝離，將精力集中在涂料和專業(yè)化學(xué)品領(lǐng)域。

　　在魏思翰看來，如果不能成為一個行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，就應(yīng)該及早退出。目前，在阿克蘇諾貝爾，65％的收入來自其在全球排名行業(yè)第一的產(chǎn)品，15％-20％的收入來自排名第二或第三的產(chǎn)品。“如果始終不能領(lǐng)先或者看不到更好的發(fā)展機(jī)會，我們就會退出那些業(yè)務(wù)。”

　　事實(shí)上，從2003年當(dāng)上阿克蘇諾貝爾C E O的第一天，魏思翰就表明了他傾向于將涂料業(yè)務(wù)作為公司核心業(yè)務(wù)的觀點(diǎn)。而時任先靈葆雅C E O的弗雷德·哈桑也是從那時開始便關(guān)注歐加農(nóng)。2006年底，當(dāng)?shù)弥⒖颂K諾貝爾會將歐加農(nóng)通過IPO分離的想法，哈桑給魏思翰寫了一封信，表示愿意用比IPO估值更高的價格購買歐加農(nóng)，雙方很快達(dá)成協(xié)議。

　　專注的好處顯而易見。ICI旗下的多樂士油漆品牌是全球最賺錢的油漆品牌之一，在英國、美國、東歐和亞洲均占很大的市場份額，油漆和涂料占到其總收入的48％。對于阿克蘇諾貝爾來說，收購ICI有助于其打入印度、中國等新興市場。在成功收購后，魏思翰曾表示，此次收購“可能使我們建設(shè)在新興市場地位的工作大幅躍進(jìn)十年。”

　　盡管有人質(zhì)疑ICI的收購價格過高，但魏思翰相信，這是一次完美的收購：“不論從戰(zhàn)略、文化還是財務(wù)的角度來說，這次收購都是非常成功的。”

　　事實(shí)上，收購ICI后，阿克蘇諾貝爾在涂料行業(yè)老大的位置上的確坐得更穩(wěn)了。此前，雖然在工業(yè)用漆方面做得很成功，但由于在民用漆市場上只有“來威”品牌，阿克蘇諾貝爾在新興市場的知名度落后于競爭對手。

　　而將ICI旗下的“多樂士”品牌收入囊中之后，阿克蘇諾貝爾成為當(dāng)之無愧的全球最大裝飾涂料供應(yīng)商，占據(jù)了15%的市場份額。僅僅在中國，你就可以在水立方、大褲衩（新央視大樓）、浦東國際機(jī)場、世博會上的若干個主題館上看到阿克蘇諾貝爾的身影。在中國東部地區(qū)，多樂士油漆的市場占有率已經(jīng)達(dá)到了30％。

　　今年第二季度，阿克蘇諾貝爾又完成了對陶氏化學(xué)公司粉末涂料業(yè)務(wù)的收購。看來，在兼并重組之路上，魏思翰的目標(biāo)越來越明確、越來越集中了。

　　并購原則

　　2009年，阿克蘇諾貝爾的全球業(yè)務(wù)收入139億歐元，中國市場的收入為15億美元。而在5年前，這兩個數(shù)字分別是127億歐元、6.55億美元。可以看到，5年來，在全球收入沒有太大變化的情況下，阿克蘇諾貝爾在中國市場的收入增長顯得尤為突出。

　　這種現(xiàn)象與整個行業(yè)的發(fā)展趨勢相吻合。業(yè)內(nèi)人士大多認(rèn)為，在歐美成熟市場增長乏力的情況下，中國、印度、巴西等新興市場將成為涂料巨頭們最重要的戰(zhàn)場。2009年，亞太地區(qū)的涂料銷量占到全球的40％，且其增長速度達(dá)到了驚人的30％。

　　2004年9月，阿克蘇諾貝爾將其亞太區(qū)總部設(shè)在上海。4年后，一個世界級的研發(fā)中心又在上海松江落成。目前，阿克蘇諾貝爾將其全球研發(fā)資源的11％放在中國。魏思翰的目標(biāo)是：到2015年，中國區(qū)的業(yè)務(wù)收入要比2009年翻一番，達(dá)到30億美元。

　　與很多行業(yè)一樣，中國涂料行業(yè)的集中度也很低，全國有幾千家廠商，排名前5的企業(yè)僅占25%的市場份額；而在成熟的歐美市場，前3家涂料企業(yè)的銷售額可能就占據(jù)了整個行業(yè)的6-8成。

　　在如此分散的中國市場上，阿克蘇諾貝爾在全球行之有效的戰(zhàn)略是否不再適用？對魏思翰來說，這并不是問題：“如果回顧一下歐美的發(fā)展歷程，你會發(fā)現(xiàn)，四五十年前，歐美市場也是同樣分散的。其實(shí)，市場結(jié)構(gòu)總是和經(jīng)濟(jì)發(fā)展階段緊密相關(guān)的，隨著中國政府越來越關(guān)注安全、健康、環(huán)保，隨著客戶需求的不斷提升，我相信這個行業(yè)未來也會不斷整合，最終只會剩下合理數(shù)目的廠商。”

　　而在那之前，阿克蘇諾貝爾要做的是盡可能占據(jù)各個層面的市場。兩個月前，阿克蘇諾貝爾剛剛收購了江蘇常州的福萊姆汽車涂料有限公司。阿克蘇諾貝爾原先的汽車修補(bǔ)漆品牌都集中在高端市場，而福萊姆則是中端市場上的領(lǐng)軍企業(yè)。

　　魏思翰表示，阿克蘇諾貝爾未來還會繼續(xù)在中國尋找其他的并購機(jī)會，至于并購原則，他總結(jié)了如下幾條：首先，雙方的道德準(zhǔn)則要一致；其次，對方有新技術(shù)或者能夠幫助阿克蘇諾貝爾進(jìn)入新的細(xì)分市場；第三，對方的員工和管理層愿意為阿克蘇諾貝爾服務(wù)；最后，從財務(wù)角度來看，價格要合適，并且能在未來給阿克蘇諾貝爾帶來附加值，“對于被收購的企業(yè)，我的要求是必須能在三年內(nèi)創(chuàng)造價值。”