對比近期發(fā)布的國內三大白電企業(yè)2010年上半年財報數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)國內市場白電王者已悄然易主。今年上半年，格力電器實現(xiàn)營收251.5億元，凈利潤為15.73億元；青島海爾營收296.84億元，凈利潤10.80億元；美的電器則實現(xiàn)營收390.25億元，凈利潤達17.89億元。
美的集團董事局主席何享健日前在公司年中總結大會上表示，美的集團上半年整體銷售收入同比增長近60%，達到716億元，力爭全年實現(xiàn)不含稅銷售收入突破1000億元。
十年十倍的增長，不禁要問，美的集團是如何做到的？作為美的集團骨干的美的電器又走過哪些彎路，有哪些值得借鑒？
專注白電
“多元化是一個陷阱”，不少中國企業(yè)家在此栽跟頭。
2001年，李東生對外總結TCL集團20年高速成長和擴張時，談到一個重要反思：在實行多元化時準備不足、資源分散、戰(zhàn)線拉的過長、真正形成有競爭力的行業(yè)不多。
而從2001年起，張瑞敏以不少大手筆開創(chuàng)了海爾多元化局面，比如進軍手機業(yè)務、涉足金融、電腦、藥業(yè)和家居等均出現(xiàn)不同程度虧損，最終回頭看海爾業(yè)績，保持高速盈利的仍然是冰箱、洗水機、空調等白色家電等傳統(tǒng)業(yè)務。
“其實嚴格意義上講，我們還是主業(yè)非常突出的，只是集中在白電，并沒有做非常大的跨越，是在堅持白色家電專業(yè)化基礎上的產品多元化。”美的電器董事局主席兼CEO方洪波對《英才》記者稱。
何享健在2007年時也曾袒露心聲：過去七八年來，做手機，做彩電，做房地產都很好，很多人發(fā)財了。我的部下、朋友給過我很多意見和主張，但我很清醒，要抓住自己的優(yōu)勢，賺自己能賺的錢。事實上，創(chuàng)業(yè)于1968年的美的集團，盡管旗下
已擁有三家上市公司、四大產業(yè)集團，也涉足物流等領域，但也一直圍繞白色家電生產基地和出口來經(jīng)營。
美的電器董事、董事局秘書兼證券部總監(jiān)李飛德進一步指出，目前，在產品發(fā)展戰(zhàn)略上，橫向和縱向兩條線非常清晰，橫向即空調、冰箱和洗衣機三大主線，縱向如空調，則是從家用空調到商用空調、從中小型空調到中大型中央空調不斷延展。
“白電和黑電，好像都是家電，但是，細想一下，絕對是兩個行業(yè)。白電是機電一體化的產品，主要靠電機工作的基本原理；而黑電，強調電子技術，特別是LED和背投等產品，實際上屬于電子行業(yè)”，方洪波稱，從產業(yè)和技術實質看，兩者不是一回事，美的電器在未來5年內將不會涉足黑電領域。據(jù)家電專家稱，白電業(yè)，尤其是空調領域，是目前家電業(yè)中利潤率最高的。近些年，美的電器也正一步步通過收購與融合，來強化在白電領域多元化中的專業(yè)化。
在冰箱和洗衣機市場，美的電器在五六年前便圖謀將榮事達、華凌及小天鵝收歸麾下。
2008年2月，美的以16.8億元重金買下小天鵝24.01%的股權，成為小天鵝第一大股東。去年，小天鵝宣布收購美的電器控股的合肥榮事達洗衣設備制造有限公司69.47%的股權，使榮事達洗衣機成為小天鵝的控股子公司。
通過加大對滾筒洗衣機等高端產品的大力投入，借助小天鵝長期為GE和西門子代工滾筒洗衣機的過程中積累的較強制造和研發(fā)實力，再整合美的在國內市場推廣的優(yōu)勢，最終收獲今年上半年的理想業(yè)績。
美的電器在發(fā)布半年業(yè)績同日，一并公告，擬非公開增發(fā)A股股票不超過3.5億股，發(fā)行價格不低于12.51元/股，擬募集資金總額不超過43.6億元，來加大產能配套。
方洪波稱，未來產能投入方向很明確，第一是中央空調；第二是冰箱；第三是圍繞出口的空調和壓縮機。
謹慎國際化
近些年，美的電器也一直在推進國際化，但并不大張旗鼓，幾乎沒有大宗并購案發(fā)生。
2004年，美的電器與日本東芝開利投資成立廣東美芝精密制造有限公司，其中美的持有該公司60%的股份；東芝開利持有該公司40%的股份。2004年，美的電器將下屬子公司美的制冷、蕪湖制冷、商用空調、武漢制冷中持有的20%股權轉讓給東芝開利，總計交易價款為2.8億元。
由此形成了美的電器與東芝、開利的全球三大制冷巨頭合資產業(yè)群。
直到今年5月3日，美的電器才第一次真正走出國門，宣布擬收購UTC(旗下包括開利)持有的埃及M i r a c o公司32.5%的股權，共計耗資3.92億元人民幣。而且在本次股權收購完成后，U T C通過其全資子公司持有Miraco公司37.1%的股權，為其第一大股東，美的電器持有Miraco公司32.5%的股權，僅成為其第二大股東。
回顧歷史，美的曾經(jīng)還變相拒絕過美國第三大家電巨頭美泰克的出售邀約，當時何享健的想法是，美的寧可走慢一兩步，也不能走錯半步。因為他觀察到美國、歐洲企業(yè)來中國收購，尚有90%會失敗，本土家電企業(yè)在沒有強勢資本實力、成熟管控體系和流程手段下，如何有能力去管理別人？
相對于海爾主動收購美泰克、TCL收購湯姆遜和阿爾卡特等，美的電器的國際化擴張顯得更加謹慎和穩(wěn)妥：先是模仿學習、而后試探性的漸行漸遠、最終實現(xiàn)步步為營。
李飛德稱，白電制造向中國轉移不可逆轉，公司在海外收購一些品牌與企業(yè)是為使整個全球化業(yè)務更實在。目前，公司全球化戰(zhàn)略還是保持務實，在發(fā)達國家還是以OEM為主，在新興市場國家則發(fā)展自有品牌。未來希望在保有量不高、增長空間大的東南亞、中東非、巴西及印度市場占據(jù)先機。
分權管理
一位創(chuàng)維的前高管對《英才》記者稱，創(chuàng)維過去也做過很多多元化的嘗試，比如創(chuàng)維做過自主品牌的手機和DVD，但都失敗了，而美的卻能做一個多元化成功一個，讓其很意外。
“最終企業(yè)的競爭，是組織能力的競爭、是團隊能力的競爭，管理模式是任何其他企業(yè)沒有的”，方洪波多次強調美的分權機制的重要性。
回溯美的電器的發(fā)展，1997年，何享健痛定思痛，一舉顛覆“集權”式管理體制，將不少老員工請下課，而遭到不少指責。當美的營收從30億元做到500億元的時候，何享健又決心再次自我否定，將他締造的事業(yè)部機制做一個調整。因為主體和環(huán)節(jié)太多，資源分散會導致投入重復，以及個別單位強勢和各自為政等缺點。此后便采用了方洪波提出的以產品事業(yè)部+區(qū)域事業(yè)部的組織模式。
如今，何享健已交出權杖，美的集團董事會和美的電器依然高速運轉，在不少美的員工看來，正是“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的事業(yè)部組織架構在背后強力支持。
據(jù)說，在美的內部的管理層中，有一本70多頁的《分權手冊》，是美的管控體系的核心，甚至已流傳到網(wǎng)絡上被收費下載。
不過，權力的背面是責任，事業(yè)部也承擔著巨大的經(jīng)營責任，一旦業(yè)績不佳，整個管委會班子極可能要一起引咎辭職。