8月中旬，臺塑六輕（臺灣所建造的第六座輕油裂解廠）的所在地臺灣云林縣臺塑麥寮管理部大樓外，涌來上千民眾。他們不但把臺塑管理部大樓團團包圍，并且將發臭的死魚和文蛤倒在地上，以表示對臺塑六輕因為生產安全事故造成大火，嚴重污染當地空氣、水質問題，表達最嚴重的抗議。

　　此舉與內地紫金礦業“7.3”污水滲漏事件中，當地農民的做法何其相似，都是將死魚堆放在有關部門門口，以展示危害程度。

　　臺灣的經營之神王永慶于2008年10月15日過世，其所留下的遺產應繳遺產稅數額——119億元新臺幣在8月初才剛剛被認定，王永慶生前創下的紀錄10個指頭都數不完，但他一生最驕傲的六輕，卻在他過世不到兩年時間后，給這些驕傲蒙上了一層灰塵。

　　自從這把大火燒起來之后，臺灣很多學者、管理專家都在探討，臺塑究竟出了什么事？難道經營之神王永慶的過世把臺塑引以為傲的細節管理也帶走了？更有人質疑，王永慶的過世，讓臺塑王國失去了強人管理，臺塑未來漏洞會層出不窮？

　　緣起大火

　　王永慶三房的女兒王瑞華，是臺塑七人決策小組成員之一。在這場安全事故之后，她曾經出面向社會道歉，對于接連發生的生產安全事故，她相信臺塑會以最快速度找出事件的原因，并對旗下工廠做總體檢，以確保生產安全事故不會再發生。

　　王瑞華在談話中更提到：“臺塑一直兢兢業業在做，確保創辦人（王永慶）的精神不會動搖。”這顯示出她深度了解到此次在短短18天內臺塑出現兩起生產安全事故，所引起的社會各界對王永慶生前追求的卓越精神是否喪失的惶恐與不安。

　　究竟這起烈火升天的生產安全事故是如何引起的？又燒出了什么問題？

　　7月25日晚上8點多，根據住在六輕周圍的民眾反應，先是聽到六輕工廠里面的爆炸聲，接著不久，熊熊大火夾帶著巨響點亮了天空，讓當地居民相當恐慌，上百名居民更在第一時間就趕往廠區的現場抗議，但也隨即和六輕廠區的管理人員產生沖突。隔了一天，眼見大火燃燒現象并沒有改善，更多抗議民眾與當地警察產生激烈推擠，甚至爆發流血事件，使得事情一發不可收拾。

　　其實，臺塑的這起安全事故之所以引起民憤，主要是因為2010年已經有四起大小不等的事故在先；而2009年更不平安，事故高達9次，只是嚴重性沒有此次這么大。終于，多年飽受六輕水質、空氣污染的居民、漁民，一次性將怒氣一鼓腦發在臺塑身上。

　　同樣身為王永慶的子女，目前并不在臺塑擔任職務的宏仁集團董事長王文洋透過友人表示，如果父親在世，相信其對于這次事故的處理方式應該是：第一，親自在第一時間趕到六輕現場；第二，馬上撥專款安撫受害民眾；第三，親自向受驚群眾道歉。

　　王文洋的描述，的確可能是王永慶會采取的動作，因為對于王永慶來說，他對生產安全的要求一直超過其他臺灣企業。而此次事件，臺塑集團總裁王文淵、副總裁王瑞華，都被批評沒有親民所苦，這也是造成民眾怒氣沖天的因素之一。

　　兩代對比

　　7月7日輕油裂解一廠大火和這次重油外泄火災，不僅影響臺灣整體的石化產能，更燒出臺塑在管理上的漏洞。

　　王永慶的管理風格一向是一人獨斷，不假手他人，即使在他過世前一刻，都親自去第一線探視工廠。他幾乎沒有娛樂，心中有的就是事業，即便在內地興建漳州電廠不順利，也沒有親眼看到在內地的醫院、學校版圖完整建立，但是從他的企圖心，讓人無法懷疑他的意志。

　　王永慶在生前安排了所謂接班的七人小組，主要成員有王永慶的兩個女兒王瑞華、王瑞瑜，王永慶弟王永在的兩個兒子王文淵、王文潮，其他則是三個臺塑的老臣楊兆麟、李志村、吳欽仁。

　　這個七人決策小組雖然在王永慶過世前兩年就已經成立，并開始運作，但是大家都知道，真正當家作主，能拍板定案的還是王永慶本人。從本次事故中七人的實際運作狀況看，王文淵去向政府溝通；王文潮到了第二天才來到六輕與當地政府和居民溝通，溝通會上還翹著二郎腿，被受災民眾大罵不知民間疾苦；而直到在引起民怨之后，王永慶的女兒王瑞華才跳出來“滅火”。

　　王永慶在世時，類似這樣的問題一個人就可以搞定的事情，現在居然要三個人出來處理，且效果不僅是沒有滅火，反而火上澆油——因補償金不符合當地居民需求，引來一場臭魚、死文蛤包圍六輕廠的大戰。

　　有臺灣學者認為，一個強勢領導最大的好處是內部不會有雜音，只要一人做了決定，下面一萬個人都是執行者；最大的危機則是，強人走了，內部就會出現不同立場、不同想法，以及不同格局的聲音，自然在執行上就會出現多頭馬車，無法貫徹一種指令的現象。這次六輕安全事故，是臺塑七人小組接班以來面臨的最嚴重一次危機處理，初步看來，至少暴露了后王永慶時代，接班不如想象順利的事實。

　　當然，也有學者表示，類似英國石油這樣的老牌跨國公司都會出現墨西哥灣漏油事件這種事故，臺塑在規模愈來愈大之后，也難免管理出現漏洞的命運。

　　事實真的是如此嗎？其是，王永慶生前有他自己的一套管理模式，這也是他能成為經營之神最重要的關鍵點。

　　王永慶曾經有一個很發人省思的小故事，故事主角是一根火柴。他說，一根火柴棒價值不到一角錢新臺幣，一棟房子價值數百萬元，但是一根火柴棒卻可以摧毀一棟房子，可見微不足道的東西也有巨大的潛在危害。

　　他所說的一根火柴棒，是什么東西？就是一、無法自我控制的情緒；二、不經過理智判斷的決策；三、頑固不冥的個性；四、狹隘無情的心胸。

　　過去，臺塑員工的圓珠筆用完了，要拿舊的筆芯來換，因為舊的筆管還能用，不要浪費。他常說，“賺一塊錢不是賺，省一塊錢才是賺一塊錢。”因為這個從最小處省錢的習慣，王永慶才能每年幫股東賺錢。另外要說的就是格局，即看事情要看得遠，不因個人的喜好、情緒影響到企業集團的長遠利益。

　　而新的七人決策小組，在社會大眾的眼中，再怎么省也省不過王永慶；再怎么勤奮，和王永慶工作到92歲也不能比。

　　追根溯源

　　要模仿王永慶的管理方式，最難的則是追根究底。

　　王永慶沒有念過什么書，僅有小學畢業，這是大家都知道的事，但這不影響他學習能力。王永慶在還沒有建立起他的石化王國之前，做木材生意。其做法是先向“林務局”標購木材，再賣給生產、加工工廠，而每次標購木材都是商家致勝的關鍵，誰看得清楚一整批泡在水里、浮在水面上的木材數量、品種、大小、粗細，心里估算一個合理的價錢，得標后就能獲取利潤。

　　當時，很多比王永慶更有財力的商人判斷木材好壞的方式，是站在岸上用竹竿一一撥著木材計算數量和評估好壞；王永慶所用的方法比他們更徹底——在投標的前一天晚上，自己跳到水里，一根一根數木材、量長短，一點不敢馬虎。所以他在投標的時候，早就比所有人更清楚這批木材的真實價值，出價得標之后，更是有百分之百把握可以賺到錢。如果別人用粗略的方法判斷木頭好壞，精確度只能達到百分之五六十，而他卻能百分之百，長久下來，誰是贏家一目了然。

　　而此次六輕安全事故，事情過了三周，完整的調查報告還沒有出來，引發民眾相當不滿。有人說，王永慶在世時，不等報告出來，幾乎有90%以上的可能，他就已經知道事情出在那個環節。

　　為什么？就因為王永慶追根究底的做事態度，哪些零件容易出問題，他早就了然于胸，這也是為什么在他生前，沒有出現過如此嚴重的安全事故的原因。就算有，他也知道如何在第一時間解決。

　　而他的下一代，有誰會在工廠現場，認真地認識每一個零件，以及想清楚每一個安全隱患、事故的解決方法？他的下一代，雖然都是出國念書，喝洋墨水的，卻沒有哪個對于工廠管理的知識可以勝過他？這也難怪在他過世后不久，臺塑王國的運作就松散掉了。

　　在王永慶逝世周年的時候，富士康董事長郭臺銘曾經提到，有一次他帶著公司的干部去拜訪王永慶，王永慶問他，“你們每個月的財務報表是什么時候結算”，郭臺銘也一向以紀律管理著稱，自認為能在每月5—8日交出報表，對于富士康這么大的帝國已屬難得。

　　沒想到王永慶跟他說，“笑死人，這樣一份報表還要拖一個星期，我們臺塑整個集團，全世界的分公司也包括在內，在每個月的1日中午，就會把報表放在我桌上”。這讓郭臺銘大為驚愕，也真正體會王永慶追根究底，持續改善的企業精神。

　　最近一次的事件，更看得出王永慶及他的下一代企業精神的不同。兩岸剛剛才簽下的兩岸經濟合作架構協議（ECFA），在一開始就傳說石化業大部分原料可列入早收清單，但到了6月中旬才知道，將近九成石化原料并未列入，而臺塑集團總裁王文淵聽到這個消息的反應是：“很傷心”、“快要哭出來了”；臺塑化的董事長王文潮也只是很低調地表示“很失望”。

　　回想當年，王永慶為了爭取六輕在臺灣興建，以及多次要爭取去漳州蓋電廠，每遇到阻擾，他都是親自執筆寫下“萬言書”，表達強烈的企圖心，以及向政府高層爭取的意愿。爭取不到，他甚至會離開臺灣一陣子，以表達他的難過。正是憑借這樣永不放棄的精神，王永慶造就了他的石化王國。而在后王永慶時代，這樣的創業精神在臺塑集團將很難重現。

　　此次六輕生產安全事故，初步估計臺塑集團的損失金額會突破100億元新臺幣，這一把火，不僅燒痛股東、股民、出資人的心，也燒掉了王永慶辛苦建立的臺塑王國給外界的觀感。經營之神的逝去，真的帶走一個時代的創業精神？