向來言語溫吞的王文京，再次以大手筆的資本運作告訴外界，他并不是那么“面”的董事長。

　　該出手時則出手。2010年6月18日，用友軟件(600588. S H )發布公告，宣布斥資4.91億元人民幣全資收購汽車行業管理軟件龍頭——上海英孚思為信息科技股份有限公司(以下簡稱英孚思為)，其中，母公司以4.86億元收購英孚思為99%的股權，全資子公司江西用友以491萬元收購其1%的股權。一舉創下中國管理軟件史上最大并購金額。

　　并購已經成為中國軟件企業的戰略關鍵詞。

　　據統計，2009年國內軟件企業共出現58起并購案例，總金額超過16.12億美元。2009年以來，用友和金蝶選擇向本土信息化細分市場滲透，或通過收購進軍BI（商業智能）和PLM（產品生命周期管理）領域、或吞并汽車、房地產軟件解決方案企業；東軟則將收購“戰車”開向海外，去年10月以1200萬歐元收購芬蘭三家大型手機軟件設計公司后，又于今年4月以600萬歐元的對價收購歐洲導航軟件企業ISG；中軟則另辟蹊徑，將IT規劃和管理咨詢綁定，斥2302萬元收購漢普51%的股權。大概半年前，在一次與大客戶的交流后，王文京感知到英孚思為的行業價值。據用友集團業務發展總監、并購案項目執行人吳強透露，去年12月底才與原英孚思為董事長葉志華第一次見面，可見雙方“閃婚”的速度。

　　回顧過去兩年，用友一舉收購了十余家公司，收購規模超過其他任何一家國內軟件廠商。

　　用友收購“戰車”的提速擴容，顯然是對大趨勢的快速反應。作為中國軟業并購范本，用友挖掘行業優質資源已自成一套體系，但是，相較于甲骨文、IBM，用友能否既順應中國特色，又規避大量并購后的共性問題，如整合的困擾？卻是未來不容小覷的挑戰。

　　“不多做收購反而是挑戰”

　　在采訪中，不止一位軟件大佬向《英才》記者提到金融危機下中國軟件業整合的機遇，如管理軟件業雙雄——用友王文京、金蝶徐少春以及軟件外包雙雄——東軟劉積仁和中軟陳宇紅。

　　對于中國管理軟件而言，在經歷20多年砥礪奮進后，在2009年已經形成340億元的市場規模，平均行業增速達8%-10%。但是，從中低端市場向高端和全球市場的滲透中，本土廠商相較于已完成全球布局和高端卡位的SAP和甲骨文，仍舊是資本小鱷。

　　當金融危機來襲，大多數小型軟件商抗風險能力更弱，導致部分優質資產I P O上市推遲或延期，于是一部分企業會放棄獨立上市，而選擇傍上一位“大款”。

　　“當你看到很大的市場機會時，是選擇自己做，還是在一個更大的平臺上來做？”英孚思為原董事總經理何靈反問《英才》記者。

　　顯然，何靈選擇了后者。在汽車行業信息化領域，英孚思為是國內最大的汽車行業DMS應用管理軟件及服務提供商，市場戰略率接近30%，位居第一。迄今客戶已包括上海通用汽車、上海大眾汽車、長安福特、上海汽車、一汽大眾等20家中外汽車廠商和3500多家4S經銷商。

　　但是，從用友委托第三方做的審計看，英孚思為2009年營業收入為9281萬元、凈利潤2713萬，相對于用友年約23億元的營收，仍舊是條“小魚”。

　　同樣，用友相對于SAP超過160億美元的年營收，和王文京的“躋身世界級軟件行業、實現百億元年營收”的目標，也是路途遙遙。

　　從歷史和全球經驗看，軟件業的發展有一個從產品競爭、到品牌競爭，再轉向資本并購競爭的趨勢。如IBM通過不斷收購，將軟件業務從80億美元做到了220億美元；甲骨文更是以兇悍的大規模并購擴張而著稱。

　　于是，王文京認為，未來三年不多做收購反而是挑戰。

　　值得注意的是，此番4.91億元收購英孚思為全部采用現金支付。“股票審批流程長一點”，王文京對《英才》記者稱。

　　“其實考慮過換股，但是在操作上比較麻煩。另外，這次金額雖然算比較大，但對用友總盤子來說，還不算大，以后會考慮換股方式。”用友高級副總裁鄭雨林對《英才》記者稱。

　　對于手握16億現金的用友而言，不僅要做吃“小魚”的“大魚”，還要做精明的“快魚”。

計入本次收購英孚思為的4.91億元，用友過去兩年總計花去10.1948億元用于并購,但這些并購案中，似乎普遍出手并不闊氣，在2008年10月，用友斥3.8億元收購國內最大財務應用軟不同競爭力的收購對象，收購價格應當有的放矢。

山東神光證券分析師指出，此番收購英孚思為，P B (市凈率)為4.64倍，收購PE(市盈率)為18.1倍；用友軟件目前股價對應2009年PB為7.1倍，PE為31倍，收購價格相對不高。

“未來的收購成本可能更高”，鄭雨已開始運作IPO，可見對于當下收購，兵貴神速。

　　整合壓力不容小覷

　　對用友收購英孚思為案，賽迪顧問總裁李俊點評稱，汽車行業是國內市場發展最快、規模最大的經濟領域之一，預計中國汽車行業應用軟件規模將從2010年10.11億元增長到2012年15.4億。

　　“我們判斷，汽車行業黃金發展期還有十年”，鄭雨林對《英才》記者稱。顯然，此番收購首先是看中了汽車行業的大方向。

　　按照慣例，用友每三年做一次發展規劃，2010年是用友全面推進新三年戰略的第一年，半年之后，通過收購英孚思為，王文京稱已經從“八艦齊發”變成“九艦”，即用友軟件、用友政務、用友醫療、用友煙草、用友審計、用友華表、用友暢捷通、偉庫網和用友英孚思為。

　　但是，不斷地收購與擴張，也將加劇內部管理和產品技術整合的壓力。

事實上，用友從來不做惡意收購，隊是否專業、誠信、務實，但是，這種判斷也難保不失靈。

“在收購之前就會考慮整合的問題，《英才》記者坦承，“面對市場的不斷增長，內部管理水平的提升是擺在面前刻不容緩的事情了。”

對此，用友團隊也正在向IBM取經。

　　“IBM全球整合企業理念模式是比較適合我們的，一方面，行業和產品多維度、一方面都是不斷在做收購整合，另外在企業文化上，他們是專業誠信務實，我們是專業化生產、做客戶信賴的合作伙伴、還有堅持部管理上有部分是采用IBM的B L M（業務領先模型）。”鄭雨林稱。

　　也有業內人士指出，用友在連續免甲骨文的敗筆：近年來，甲骨文實施了一系列震動業界的收購大案，但是，由于收購來的產品技術標準并不統一且產品線較多，有些只能強行組合。如此一來，掌握和實施甲骨文ERP系統，便很不“簡單”。

　　反觀用友，在財務軟件、B I領域和房地產、汽車等行業應用，均有收購，而且，從2010年用友技術大會上獲悉，未來產品與技術體系不僅要完成內外融合，還需要迎接新舊更替，雙重壓力將更加考驗用友團隊。