“我是新人，希望（先）多學習，而不是一來就說該怎么做。”SAP中國區總裁蕭潔云告訴《英才》記者。

　　蕭潔云是SAP中國先后四位總裁中唯一的女性。做事積極、談吐幽默、為人爽快是業界對蕭潔云一貫的評價，她也素來喜歡“卷起袖子干活”。

　　2007年以來，SAP中國經歷數次高管人事更迭。其實，SAP全球也在進行一整套的調整和變化：今年2月，前任CEO李艾科（LeoApotheker）離職，SAP監事會任命了孟鼎銘(BillMcDermott)和施杰翰(JimHagemannSnabe)為聯席首席執行官，分別負責全球運營和產品研發。而蕭潔云的直接老板——亞太及日本區總裁Steve Watts，這位在SAP工作了8年多的愛爾蘭人，也于今年1月上任。

　　如今，從SAP全球、亞太到中國區，徹底完成了一輪高管調整，這種從上到下的變動會帶來公司哪些戰略上的改變？關于ERP是否已進入遲暮之年的討論近幾年一直不斷，S A P通過內存計算技術和移動平臺的推廣，是否能點爆企業級軟件變革？

　　市場研究機構Gartner亞太軟件分析師Yanna認為，這種調整雖然不會產生立竿見影的效果，但說明SAP又將注意力放在客戶身上，它們可能在技術上也會制定更激進的方向。

　　“磨合期已經過了”

　　在加入SAP前進行溝通的時候，蕭潔云就被問到她的百天計劃。蕭潔云沒有像她的前任一樣，提出宏偉的增長目標，而是采取了“以靜制動”的方式。

　　財務出身,在IT和電信業擁有近20年工作經驗的蕭潔云,并不是人們印象中的劍拔弩張的女強人,“為什么我沒有立刻把這個數字提出來？因為我覺得自己才上班兩個月，憑什么給出這些數字呢？”蕭潔云把前期定位為“觀察、吸收、融匯”。

　　而在蕭潔云的字典中，有些事是絕對不能做的，“比如不能短視，不能為了某些眼前的利益就打擊長遠的利益”。銷售出身的她知道，公司的績效考核一般都是些短期目標，這時她就會問他們，“下季度和下下季度你怎么看”？通過這種方式提醒銷售要看重長遠目標。

　　不同于新上任企業領導人一般傾向于帶入自己熟悉的團隊，蕭潔云卻未帶一兵一卒到S A P。在上任伊始的發布會上，蕭潔云就曾說：“我覺得我能加入S A P是因為我對中國的了解。任何一個職業經理人在不同的公司、不同的領域都能夠累積怎么做人的經驗。我覺得我來到SAP首要鞏固和穩定我的團隊。”她對現在高管團隊的評價是“非常優秀，非常有想法”，只不過目前五個副總裁的位置中，還有兩個是處于空缺狀態，正在尋找，但她覺得大家在目標、理念、做事方式上已經一致，如今“磨合期已經過了”。

　　戰略取舍

　　在軟件行業，似乎只有不斷并購才能獲取持續的利潤，只有不斷并購才能降低被并購的風險。

　　今年3月，SAP發行了10億歐元（約合12.7億美元）的公司債，部分用于為收購協議做準備。5月12日，S A P即宣布將以58億美元現金收購企業級和移動軟件領域的領導廠商Sybase，這一收購將補上SAP在數據庫方面的短板，增強其競爭力。這次收購將把SAP的商業軟件和Sybase的移動基礎架構平臺結合在一起，意味著采用這些解決方案的公司員工在世界上任何地方都能更好更便捷的獲得信息和利用系統所提供的功能，以幫助企業在信息充足的情況下更快地做出實時決策，實現“無線企業”。S A P的前一次并購還是發生在2007年，以68億美元收購了全球商業智能軟件老大Business Objects。

　　不過，SAP兩位聯席CEO已經明確表態，公司今后將加快新產品發布和交易決策的步子，但并不會效仿Oracle，采取全面開花的收購策略。

　　“對于其他的公司而言，可能他們認為自己的產品線或價值鏈不夠長，所以要加長，這是一個做法；而SAP的做法是在我們的核心上盡量優化，用新技術保證產品能夠快速適應客戶的需求，并給他們帶來相應的價值。”蕭潔云說。

　　對于SAP來說，它在中國市場，通過早期的“燈塔計劃”，獲得了大量的高端客戶。但大型企業的新客戶挖掘空間已較小，而在增長迅速的中小企業客戶市場，是本土的管理軟件廠商金蝶、用友的傳統地盤，并且他們以價格優勢不斷地向高端延伸。

　　根據計世咨詢的報告，2008年高端市場上國內品牌已經占了49.2%，2009年國內市場自主品牌占74.92%，外資品牌占25.5%。蕭潔云對此的回應是，“我認為不要看絕對數字。在某些方面，可能本地的軟件做的比較好，可能一些小企業在發展階段適合這樣的軟件。但這個企業會慢慢成長，會往國外跳躍發展，那時就會覺得一個有著很高的國際認知度、有很多成功案例和經驗的公司更為合適。我們的目標和清晰的市場定位會鎖定我們的客戶。與其找一些沒辦法滿足他們需求的客戶，倒不如找一些我們能夠滿足的客戶。”

　　目前，SAP有一個“價值工程”項目，對100家處于行業領導地位的大型企業進行360度的售后“貼身”服務。蕭潔云希望，通過這項免費的服務能及時了解客戶的發展愿景，從而早一步發現其在IT管理方面升級換代的需求。

　　從早年占據國內最大市場份額的國際品牌，到今天僅排在中國市場第三位，蕭潔云顯然希望改變這種坐次排序，但她看上去很有耐心。

　　《英才》對話

　　“我希望能多一點時間”

　　《英才》：你為什么沒有提出一個具體的SAP中國增長的數字？

　　蕭潔云：其實我可以說：可持續發展需要達到比如五倍的增長，但是我沒有具體列出來。對我自己和團隊來講，都應該先把最基本的東西做好，把基礎平臺建牢了，然后才有客觀條件提出確切的具體目標。

　　《英才》：目前你心里有這樣一個目標了嗎？

　　蕭潔云：我心里肯定是要有目標的，可是我沒有公布，我希望能多一點時間。我需要先把這個隊伍弄齊了，讓大家知道我要做什么，然后每個人根據這個目標去考慮如何能通過自己團隊的努力，去達到這個目標。在經過論證之后，到那時候再給他一個量化的目標就很容易了。

　　《英才》：你之前曾在諾基亞、冠群電腦(CA)和電訊盈科等公司擔任大中華區領導職務，但似乎大部分都是硬件公司，現在到一家軟件公司，做法上會有哪些區別嗎？

　　蕭潔云：我覺得就產品本身來說，硬和軟并沒有太大區別，都是抓價值，把產品和服務的價值體現出來正是我們要做的事情。而且，我在I T和電信企業里那么多年都是以銷售軟的東西為主的。我比較喜歡挑戰一些無形的東西，無形的東西就靠你的本事來體現價值，要對它自身的價值和客戶需求抓得很準確。我很興奮于做這個事情。

　　《英才》：到SAP有原來的屬下跟過來嗎？

　　蕭潔云：沒有，這不是我的作風。《英才》：為什么呢？

　　蕭潔云：一是因為我做的行業太跳躍了，沒有連貫性；二是，我習慣于每到一個地方自己建立一個很好的團隊。