倘若可以重來，不知道當年那個意氣風發，豪言壯語的蘭世立還會不會踏進民營航空業的大門。

　　東星破產、奧凱易主、鷹聯航與深航改隨“國”姓……過去一年多的時間里，發生的這一系列事件，多少令人有些目不暇接。而僅僅過去了七年，民營資本就演繹了從破冰壟斷到迅速擴張，再到衰敗退出民航業的一個完整輪回。

　　2002年，中國民航業第一次重組，奠定了國航、東航、南航三足鼎立的局面，同時也開啟了民營資本進入航空業時代。隨著第一家民營航空公司鷹聯航空公司的建立，民營資本終于打破了航空業國資壟斷的破冰，隨后東星航空、奧凱航空、春秋航空、吉祥航空等民營航空公司開始了既艱難又興奮的成長。

　　然而，金融危機的到來掐斷了處于擴張期的民營航空公司的資金鏈，而新一輪國內航空業的大整合則將一些民資航空公司清洗出局。在行業集中度不斷提升的境況下，缺乏資源與資金優勢的民資航空公司被國資航空公司或擠兌出局或填了牙縫，難道是一種宿命？

　　但仍有一些民營航空公司引起了我們的好奇，他們有著鮮明的企業性格，有著清晰的戰略規劃，有著獨特的競爭策略，甚至在巨無霸們都虧損的時候，他們仍然可以保持盈利。而在“國進民退”的潮流中，他們則堅韌地逆流飛翔。　　

　　春秋航空 第四種存在

　　“就算國有三大航各雄霸一方，但是春秋航空廉價航空的模式依然會受到市場的認可。”

　　2009年利潤1.58億，同比增長524%，春秋航空董事長王正華不無得意的把“定位、客戶群、市場需求”歸結為春秋航空活下來的法寶。

　　這一年，可謂民航業發展的分水嶺。一方面，東航并購上航、國航接盤深航，三足鼎立的國有航空公司繼續搶占民航業的大部分資源；另一方面與春秋同期起飛的民營航企，大多遭遇重創，或退出市場，或改弦更張。

　　在王正華看來，行業的集中度上升對航空業的發展是有利的，歐美的民航業發展基本就是發展到一定階段充分競爭時，形成更深層次的市場高度集中，這有利于航空資源更有效的運用，如法航并購荷蘭航，這有其合理性也是行業的國際趨勢。

　　“我不認為國有三大航三足鼎立的態勢是一種壟斷。”王正華告訴《英才》記者，壟斷的含義為“扼殺競爭。”會對行業產生消極因素，但從目前市場來看，就算國有三大航各雄霸一方，但是春秋航空廉價航空的模式依然作為第四種存在，有其自身的市場需求。2008、2009年，春秋航空的逆勢上揚，正是其廉價航空模式在市場中得到認可的印證。即使在未來行業的集中度繼續上升，廉價航空依然會受到市場的認可。

　　“廉價航空”最早產生于美國，主要是指低成本，意味著不免費提供一般航班上的服務，如餐飲等；若旅客要求，則需付費。更深層的意義是航空公司從機隊，人員，航線，維護，銷售等一系列環節上進行最佳設計，增加飛機的利用率，降低人員及其他成本，以達到向旅客提供更低的票價。

　　春秋航空節省下的最大一筆是營銷成本，除了機票直銷省去了進入中航信息系統的費用和機票代理費用，每年能為春秋節省大約1億元人民幣外，不提供免費餐飲，在機上銷售商品，也是廉價航空與傳統航空的最大差異。

　　作為成本構成比重最大的航油價格對廉價航空公司的影響非常大，王正華一直對航油套保有研究，但是他認為在金融危機衍生品過度的情況下，經濟的嚴冬是否完全度過還要謹慎的判斷，未來會有做燃油套保的打算，但還是將風險控制放在第一位。

　　回憶起春秋航空的成立，王正華坦言準備了整整四年，才確定春秋航空的定位。因為他堅信航空+旅游=成功這則公式。航空業作為旅游業產業鏈的上游產業，不但為旅行社節約了成本，同時也能為航空公司提供客源的保障，分銷了航空公司一部分客源，形成優勢互補。

　　春秋國旅是目前國內最大的民營旅游公司，但春秋航空并非對其純粹的依賴。王正華表示，春秋國旅與春秋航空各自有其清晰明確的定位，春秋航空即使沒有旅行社的支持，依然有在市場上對價格敏感的一類消費人群。兩者結合則是共同促進發展。

　　據數據顯示，美國廉價航空公司的市場份額為27%，歐洲為24%，而亞洲僅為10%左右，在同為人口大國的印度，廉價航空搶下印度35%的市場份額后，亞洲廉價航空市場未來還有很大上升空間。

　　然而，高鐵建設的提速似乎正在對廉價航空產生直接的沖擊。不過，王正華對此卻有著另一種看法。“高鐵耗資巨大，成本過高，如京滬鐵路本身存在，高鐵建成后雖然時間縮短，但是從其公布的票價600—800元是非常高昂的費用。現在有很多高速鐵路的出現導致支線航空的停運，這些停運的一般都是在價格上沒有優勢的國有航空公司的線路，比如京滬高鐵建成后，國有大航空公司受到沖擊會減少飛行次數，那么春秋航空在這時進入，用450元的價格就能拿下，反而是一種機會。”

　　一直以來，資金與資源是民營航空公司發展的最大瓶頸。雖然2009年春秋航空的上市計劃擱淺，但王正華表示春秋航空已經籌備停當，只等合適的機會推進春秋航空上市。除了上市外，春秋航空配合春秋國旅正在準備東南亞、港澳臺、日韓等航線，并積極尋求韓國幾家航空公司在資源上對接，形成互補。　　

　　吉祥航空 專注支線航空

　　“小公司創新靈活，成本低，變革沒有成本，這個是民營航空公司的優點，可以不斷做精做強，做好細分市場。”

　　“吉祥航空的定位是做精、做強，不圖做大。圍繞我們現有的旅客培養出來的市場需求才是我們的核心。”顯然，吉祥航空董事長王均金很善于把別人的失敗當作自己的教訓。

　　面對國有大航空公司不斷地并購整合，王均金認為民航市場被國有大航空公司牢牢把持，但卻不是不能存在民營航空公司。

　　“三亞和溫州的旅客選我們飛機是最多的，大多是一些老板和白領。”王均金告訴《英才》記者，吉祥航空把客戶群定位在中高端商務市場，因此，“航線有選擇，飛機要全新，就連飛機客艙環境的裝飾也都是圍繞這一部分人群。”

　　當然，這筆賬，王均金算得精明之處在于：雖然統一機型，全部引進新飛機成本相對高一些，但是新飛機維護成本少，故障率少，并且客戶忠誠度會越來越高。這些對于吉祥的回報要遠遠超過高出的那一點成本，有了客戶才是生存之道。

　　“小公司創新靈活，成本低，變革沒有成本，這個是民營航空公司的優點，可以不斷做精做強，做好細分市場。”王均金認為，民營航空公司定位應該是國有航空公司的補充，因此要專注一些支線航空。

　　“有一些小航線開出來對地方政府很支持，對促進經濟發展很有意義，所以不單是經濟角度考慮為主，有一些小線不要看眼前效益，要培育過程，肯定先少虧一點，慢慢持平，慢慢盈利這是一個過程。”目前，吉祥航空開辟了長治、連城、東營、北海、海拉爾、包頭等不少上海出發的獨飛航線。

　　對于因市場波動所帶來的風險，王均金則認為市場的波動是公平的，所以“自身成本結構很重要，成本比別人低10%競爭力就增強10%”。吉祥航空采取了一些低成本航空公司的控制成本理念，包括管理費用成本控制上，包括航材儲備等等，資金也全部用到主營業務上，相對效率較好，另外沒有各種資源折舊，市場波動不會觸及到盈虧平衡點。

　　對于高鐵的沖擊，王均金與王正華一樣，并不擔心自己的蛋糕會被分食，“高鐵對民航業的沖擊最大的是中部地區航空公司，因為那里的線路比較集中，另外鐵路與飛機的旅客層次不同，尤其是對商務旅客的出行觀念有沖突，并且這個市場足夠大，飛機還有周邊國家及港澳臺的市場足以避開高鐵。”

　　“不管航空產業鏈打造還是將航空定位產業鏈上下游的發展，都要看能力，均瑤做的只是純粹的航空產業。”但對于吉祥航空的未來，王均金希望能夠開墾業務附加值更高、含金量更高的業務，“比如航空物流業和涵蓋旅游、購票甚至衣食住行的電子商務平臺”。

　　鷹聯航 民營資本徹底退出

　　資金鏈困局、管理人事紛爭和同行競爭擠兌……似乎民營航企近年發展所遇到的問題，鷹聯航都趕上了。

　　五年前，被稱為“民營航空第一人”的鷹聯航空董事長李繼寧曾說鷹聯航作為一家定位為低成本運輸的航空公司，將逐步實行規模擴張，最終上市。然而，這一愿景在五年之后并沒有變成現實。

　　資金鏈困局、管理人事紛爭和同行競爭擠兌……似乎民營航企近年發展所遇到的問題，鷹聯航都趕上了。直到它完全收歸國有，市場對其依然先天不足，后天能否補全充滿了疑惑。

　　鷹聯航成立于2004年6月，在其成立之初，就波折不斷，困于“飛行員新規”的出臺，鷹聯航于次年7月才正式開航，股東為廣東鷹聯投資有限公司和國安文化傳媒投資有限公司。

　　起飛剛滿一年，鷹聯航即因債務纏身，被迫引進“國資”背景的四川航空集團，同時，鷹聯航內部爆發了高層人事權之爭，公司兩大股東代表發生意見沖突，李繼寧向女CEO祝凱下發了解聘書,祝凱拒不接受。其后，為解鷹聯困境，川航集團再次增資，并獲得鷹聯航空的管理權。

　　“民航業是我國第一個對民營資本開放的自然壟斷性行業，由于民間資本的趨利性很強，很多民間資本最初都是沖著航空業可能賺大錢去的，但事實并非如此。國家對民營資本準入的‘放開’，而沒有給民營資本提供真正能夠盈利的市場環境，因此很容易導致民營航空公司內部管理矛盾的激化。”中投顧問流通行業研究員黎雪榮告訴《英才》記者。

　　但是，一半國資一半民資的“合體”經營，并沒有為鷹聯航帶來效益的好轉。

　　2008年是民航業的冬天，鷹聯航的日子更加不好過，在機場協會公布欠費榜單中，鷹聯航居惡意欠費榜首，加之長期拖欠中航油油款、受自然災害、航油成本劇增以及金融危機多種因素影響，鷹聯航出現巨額虧損和債務。終因債臺高筑而陷入危機。

　　去年3月，川航集團第三次斥資2億絕對控股鷹聯航，原發起人股東則徹底退出，其余股份由包括均瑤航空投資公司等5家分獲。同年10月，中國商飛斥資3億，持股48%與川航（40.97%）、成都交投（11.03%）成為鷹聯航的新股東并更名“成都航空有限公司”。這三家大股東分屬國資委、四川國資委、成都國資委。至此，民營資本徹底退出鷹聯航。

　　飛機制造商“中國商飛”一躍成為鷹聯航的最大股東。對此，黎雪榮認為，雖然飛機制造商開航空公司來運營自己制造的飛機，在世界民航史上很少見。但這種模式也有其有益的一面，通過自己掌控的航空公司進行國產客機的示范運營，對于市場口碑尚未確立的國產客機，可能是一條相對容易的市場拓展之路。此前這種模式在幸福航空身上就試行過，在鷹聯航上同樣具備可行性，況且轉投國有后，鷹聯航顯然能夠謀求更多的現實利益。但是隨著中國航空業的逐漸成熟，專業化程度的提高，這種模式可能會逐漸消失。

　　就在鷹聯航收歸國有的第15天，公司開通了成都——麗江航線，這是一條炙手可熱的西南旅游支線。也曾是鷹聯航夢寐以求的利潤航線。然而，變為國有的鷹聯航雖在航線審批上獲得了暢行，但是有數據表明高鐵的運營對其沖擊明顯。

　　2009年4月，合武客運專線正式投入運營，此前武漢到南京航線是鷹聯航運營的黃金航線，總體客座率為86.83％，平均票價水平為6.7折。合武客運專線開通一個月內，鷹聯航的這條航線客座率就下滑至69.26％。盡管隨后鷹聯航將平均票價折扣降至4.8折，吸引了部分旅客的回流，但該航線的客公里收益已經從0.83元下降為0.486元。

　　目前，民航業要大規模建設機場、補充近3000架客機，鐵路要修9200公里客鐵，今后陸空市場的爭奪戰將愈演愈烈，民營航空公司同高鐵的競爭也會加劇。如果民航、鐵路不重新定位、合理規劃，那么在民航業與高鐵搶奪客源的背后，不僅是企業的虧損，也將造成國家投資和交通資源的極大浪費。對于民營航空公司而言，生存空間將被進一步壓縮。因此，上了國有保險的鷹聯航，能否“翻身”還是個未知數。

　　奧凱航空 大田的關鍵棋子

　　在民航業剛經歷過低谷的時間，收購瀕臨破產的奧凱是未來提高競爭力的一有力砝碼。

　　“因為大田剛剛接手奧凱，所以現在處于一個‘百廢待興’的狀態，我們目前正考慮引進戰略投資者，接下來就是飛機復飛。”在大田集團接手奧凱的第一時間，大田集團董事長辦公室主任武清向《英才》記者如此表述了新奧凱的下一步。

　　奧凱航空是第一批獲批的民營航空公司，從它成立初始，它的發展就備受人所關注。奧凱航空主要以經營航空貨運、快遞業務為主，兼營旅客包機業務。因為區別于其他民營航空公司的快遞業務，2007年奧凱曾與美國聯邦快遞公司合作，開展連接北京、廣州、杭州等中國主要機場的空中貨運及快遞業務，建立“次日達快遞網絡”。但是最終由于公司內部股權管理紛爭造成奧凱停飛，隨即聯邦快遞也與其解除了合作伙伴合約，同時奧凱最穩定的貨運業務收入也全面停滯。

有“包機大王”之稱的大田集團董事長王樹生與奧凱的結緣并非偶然，大田集團曾與聯邦快遞有著長達10年的合作，使大田從一個傳統的貨運代理企業向專業物流企業轉型。王樹生表示，收購奧凱對于大田集團來說，奧凱現有的29條干線是稀缺的資源，可以和大田現有的公路運輸形成互補，而收購遠比直接辦航空公司的成本低。

　　與其他航空公司不同，收購奧凱，王樹生驚人一筆有其更深層的考量。

　　根據中國工商局數據統計，目前全國共注冊了70多萬家物流公司，年收入最高的為中國遠洋物流有限公司，其2008年收入1200多億元，但這也未達整個物流行業年收入的3%，充分說明中國物流市場企業數量多，公司規模小、競爭激烈，加之大部分重要物流資源如鐵路、航空及港口等被國有物流公司占據，因此搶占資源，做物流產業鏈的整合才是王樹生認為的關鍵。

　　另外，隨著資本對供應鏈管理物流公司的熱捧以及行業整合的需求，在民航業剛經歷過低谷的時間，收購瀕臨破產的奧凱是未來提高競爭力的一有力砝碼。

　　“奧凱未來的運營是干支結合、客貨并舉”王樹生說，這對于大田集團未來打算提供融國際貨運、物流配送和倉儲物流為一體的綜合物流服務無疑是至關重要的一環。

　　民營資本投資新方向

　　“雖然民航業已經是一個過度競爭的產業，但是未來隨著低空管制權、通用飛機等對民航業的開放，很多新的航線通道會涌現出來，民航業仍會有更多的發展空間。”

　　文|本刊記者 王瀛

　　“民營航空公司現在所面臨的問題，與民營航空公司在成立的時候定位是否準確有關，民營航空企業在和國有航空公司競爭的時候，有沒有自己的核心競爭力，這是民營航企的經營者在進入行業之前需要考慮的，在面對市場不景氣的時候，它應該有更強的適應力。”在接受《英才》記者的采訪時，北京航空航天大學經濟管理學院副院長魏法杰表示，民營航企的發展還需要尋找自己的特色。

　　任何一個國家，民航業都是一種戰略性產業，對經濟有很強的帶動作用。由于民航業在我國尚處于上升期，所占經濟比重不高，因此國民經濟與民航業相互作用的程度沒有歐美發達國家程度大，但國民經濟的發展對民航業的影響巨大。

　　“行業內有個測算，我國G D P平均增長1%，民航業就有1.72%的增長，可見民航業的發展是和經濟形勢緊密掛鉤的。”魏法杰說。從2002年準許民營資本進入航空業到2005年開始出現民營航空公司，因為當時國內GDP的增長速度非常快，民航業的發展受經濟帶動迅猛增長。很多人都看到了這個行業巨大的發展空間，所以投資民航業。

　　但是民航業畢竟對于資金與技術、人員等都要求有非常高的門檻，而且當時在既定的格局下，新的航空公司要占有一席之地是非常困難的。“民航業向來有個不成文的規矩是先入為主，后來的再進去就非常困難。當時幾大國有航空公司已經把幾條黃金的路線占領，因此民營航企出現就只能做支線航空，做干線很困難。”

　　另一方面，民營航企飛機量不夠，資本相對較小，沒有經濟規模。一般航空公司飛機要達到100架左右，才能成立自己的維修公司、養護公司，否則維修與養護就要外包，這樣很難控制成本。除此之外，在航材、航油、機場上，基本這幾項資源都被國有航空公司占據，這幾年國有航空公司不斷重組，企業競爭意識不斷加強，他們為了保有自身有利資源同時也變相使民營航空公司的發展空間變小，在機場服務、航線對接、中轉加油等方面受制于國有航空公司。

　　對于去年以來民營航空公司發生的一系列變動，魏法杰認為，由于整個行業受到金融危機的沖擊之后，民營航空公司，本身在航線審批、專業人員儲備，運轉資金方面沒有優勢，如再沒有清晰定位，這樣一種高負債和經營不利的情況，直接造成企業的經營困難。但是在變故同時也有春秋航空和吉祥航空這樣的民營航企連續盈利的例子。

　　廉價航空，作為在國外興起的新的商業模式，在我國也有其存在的空間，但是航空運輸成本高昂，民營航空公司做廉價能不能真正做到成本節約，在服務上是否能做到“特色”。面對國有航空公司也打價格戰時，是否能依然保持價格優勢。資本、維修、技術人員保障與支持是否能給人信心，這都是民營航空公司需要考量的。

　　對于將航空業作為自身產業鏈上下游延伸的企業來說，因為航空業作為一個資金要求與投入都非常大的行業，所以作為產業鏈之間的一個環節，最重要考慮的是能否真的帶來資源上的便利與成本的節約。

　　“雖然民航業已經是一個過度競爭的產業，但是未來隨著低空管制權、通用飛機（指除從事定期客運、貨運等公共航空運輸飛機之外的其他民用航空活動的所有飛機的總稱）等對民航業的開放，很多新的航線通道會涌現出來，民航業仍會有更多的發展空間。”魏法杰認為，像通用飛機等領域將會是未來民營資本投資的一個新的方向。