手握大筆現金和一張長長的并購名單，全球電力和自動化巨頭ABB終于出手了。今年5月，ABB同意以超過10億美元現金從一家美國私募股權投資公司手中收購軟件生產商Ventyx，這將使ABB在能管理軟件市場的份額提高兩倍。

　　“這是近八年來我們進行的最大一筆收購。”ABB集團執行副總裁柯睿思告訴《英才》記者，過去兩三年中，幾乎每個季度都會被一些分析師問到手中的現金怎么花，Ventyx這家公司也早在一兩年前就進入視野，但直到三個月前才做出這個收購決定。

　　完成對Ventyx的收購后，ABB將成為一個能夠提供企業的信息技術平臺和電力與自動化系統的單一供應商，其實質是對智能電網的重要布局。

　　ABB今年一季度的財報顯示，營業收入同比下降4%，訂單量則大幅下滑12%，實現凈利潤4.64億美元，較去年同期下降29%。由于客戶推遲大型能源項目的建設及訂單價格的下降，第一季度的盈利并未能達到市場預期。

　　ABB全球CEO昊坤(Joe Hogan)一手繼續揮舞著降低成本的大棒，希望在2010年削減30億美元成本；另一手，加快在中國等新興市場的投資。智能電網、鐵路、風能和水能，這正是ABB未來重點的四大增長領域。

　　中國已經是A B B全球第一大市場，最近幾年差不多每年都會對6—8家在華企業進行擴建，相應的它獲取了每年20%以上的業務增長。談到自身的特點，柯睿思說，“電力與自動化的整合，是我們最大的優勢”。

　　有意思的是，ABB以及它的主要競爭對手西門子、施耐德電氣都進行了中國區總裁的更換，相信未來幾年在中國市場的競爭將更為激烈?！　?/p>

　　內部整合

　　“昊坤就是這樣的一個領導者，他重視客戶，重視市場。”柯睿思說。而過去的業務部門劃分方式卻沒有凸顯市場和客戶需求的重要性。

　　2008年9月，昊坤空降成為A B B全球CEO時，一種普遍的觀點認為ABB看中了他在收購及整合公司方面的經驗和能力。昊坤任職通用電氣醫療集團首席執行官期間，該集團進行了十多次大規模收購，營業額從70億美元擴大到180億美元。

人們都很好奇，GE這種更關注市場的美國式文化，和ABB這種更側重技術的歐洲文化相結合，會出現怎樣的局面？

　　事實上，上任一年多，昊坤并沒有大規模地進行外部并購擴張，而是將更多的目光放在內部，進行了兩項業務結構調整，就像他本人在接受英國《金融時報》采訪時所說，ABB在選擇CEO時，所尋找的是大公司管理者實現增長的能力與運營經驗之間的平衡點。

　　ABB首先將原有的自動化業務調整為三大塊：低壓產品業務部，通常都是標準產品、大規模生產、需要較少的服務；離散自動化與運動控制業務部，面對的客戶是一件一件地生產產品，比如汽車廠商；過程自動化通常面對制造企業，他們總是成批地進行生產，像鋼廠、半導體零部件廠等。

　　“昊坤就是這樣的一個領導者，他重視客戶，重視市場。”柯睿思說。而過去的業務部門劃分方式卻沒有凸顯市場和客戶需求的重要性。

　　“從全球市場來看，重組宣布之后，市場的第一反應是‘終于等到這個正確的決定’。”ABB離散自動化與運動控制業務部全球負責人史畢福告訴《英才》記者，經過調整，機器人業務也被納入進來，希望未來能把ABB原有的機器人、電機、變頻器、控制、可編程控制器整合到一起，為客戶推出新的、更加以客戶為導向的解決方案。

　　面向客戶的需求，將內部產品進行集成的不僅僅是ABB。今年6月，西門子在上海首次以實體的形式展示了其自動化領域的“全集成自動化”理念。這是一個將數十件產品和系統集成在一起的工業領域產品組合，會根據客戶的需求，提供不同的自動化解決方案。

　　施耐德電氣也從去年開始實行3年新公司轉型計劃，在中國朝向一個綜合的解決方案供應商轉型。

　　昊坤進行的第二項調整則是進行跨部門合作，柯睿思從中國區董事長兼總裁的位置上被調到總部，出任新設立的部門全球市場與客戶解決方案負責人。在A B B已經工作了16年，柯睿思深知ABB的產品太多，各個業務部門單獨行動，已經成為公司發展的一大瓶頸。

　　現在，柯睿思的職責就是將五大業務部門聯結起來，成立這樣一個跨行業、跨業務的部門，在ABB公司的整體化上又推進了一步。史畢福告訴我們，系統解決方案和跨部門合作，以及將優勢技術和產品結合，能夠更好地發揮出ABB的優勢。比如在鐵路領域，ABB有四個業務部門需要共同為客戶提供產品和解決方案，電力產品業務部提供變壓器產品等，自動化產品部門提供開關設備之類的產品等，這時就需要加強各部門間的協調合作，提高公司內部整體協作性。

　　中國誘惑

　　智能電網是ABB的一個戰略重點。中國傳統電網的智能化升級改造將帶動一個萬億元級的產業興起，包括國家電網在內的央企巨頭都在嘗試智能電網建設。

　　翻看A B B2009年在中國的業績表，鐵路、風能和水能這三大重點領域全部成倍增長，尤其是在中國大力投資高鐵的背景下，ABB鐵路業務去年增長三倍以上。這也就不難理解，在ABB全球執行委員會的九位成員中，前后兩任中國區董事長路義普和柯睿思都在其列。

　　2006年，ABB將全球機器人業務總部從底特律搬到上海，ABB機器人部全球負責人金思理覺得，這個決定當初做得還是太晚，如果有機會重來一次，希望更早地將業務中心移到中國以及亞太市場。

　　將各種資源不斷向中國市場傾斜的不僅僅是ABB。今年5月，施耐德將亞太區總部同中國區總部同時遷入北京望京科技園，去年它更是啟用了歷史上首位本土籍總裁朱海。

　　智能電網是ABB的一個戰略重點。中國傳統電網的智能化升級改造將帶動一個萬億元級的產業興起，包括國家電網在內的央企巨頭都在嘗試智能電網建設。

　　根據國家電網公司公布的中國智能電網計劃，2009—2010年是規劃試點階段，2011—2015年是全面建設階段，2016—2020年是引領提升階段，整個期間的投資預計將達到4萬億元。

　　在A B B2009年各個業務部門的訂單構成中，電力系統和電力產品各占23%和31%，達到一半以上，因此和電力相關的業務對于ABB至關重要。但在中國市場，要掘取相關的訂單，ABB不僅要面對來自其他跨國公司的競爭，擁有成本和資源優勢的中國企業也不可小視。

　　一方面，ABB盡量避免在低端市場與中國企業面對面的價格競爭。比如風電領域，雖然出現產能過剩，但其實在對電網設施和傳輸線路的投資卻是不足的。ABB并不生產風電葉片，但它是全球風輪機電氣元件的最大供應商，同時也是風電并網系統的領先供應商。

　　同時，ABB還在加大對華合資企業的技術轉讓力度，加快先進技術的引進和本地化，今年3月，新上任的ABB中國區總裁方秦宣布將ABB公司800千伏高壓直流變壓器技術轉讓到重慶ABB變壓器有限公司——它既是ABB在中國最大的單筆投資，也是ABB全球最大的變壓器制造基地。

　　A B B看好的正是國內輸配電市場的巨大前景。未來3-4年，光是國家電網就將投資逾1000億元建設特高壓輸電線路。

　　整套的解決方案，也是ABB等跨國公司與本土企業競爭的殺手锏。西門子強調，他們是全球唯一能夠為整個能源轉換鏈提供全面解決方案的供應商，在智能電網領域西門子的年營業額已經約為10億歐元，他們還計劃到2014年在這一總值達300億歐元的市場中擁有20%的份額。