很少有人能說清楚霍尼韋爾到底有多少種產品，這家世界500強公司由霍尼韋爾和聯信公司兩大巨頭合并而成，擁有自動化控制、航空航天、交通和特殊材料四大集團，16大業務，其廣泛品組合從可編程恒溫器、防彈纖維到噴氣發動機。

　　即便如此，霍尼韋爾還在不斷地買進、賣出，隨時進行著產品的調整。自從2002年以來，它已經進行了超過60次并購和44次資產剝離。2010年5月13日，霍尼韋爾宣布簽署價值為1.42億美元合同，收購專注于件研發的Matrikon公司，希望將其與自身工業及解決方案平臺結合，幫助用戶提升工廠績效。

　　就像摩根斯坦利的一位分析師所說，他喜歡霍尼韋爾，其中一個原因就是它擁有如此豐富的產品，但他懷疑這么寬長的產品線，以及一些深奧難懂的產品會使投資者難以看清它的價值。

　　2004年，做咨詢出身的沈達理加入霍尼韋爾出任中國區總裁時，他遇到了同樣的困惑：光一個叫環境與燃燒控制的業務，里面就包含了六七個產品大類，更別提下面有多少種具體的產品。

　　沈達理的一個切入點是，思考霍尼韋爾的技術怎樣才能最好地融合到中國經濟的整個生態系統當中去。他發現，中國當時提出發展包括電子、汽車、航空航天、化工等支柱產業，這些領域與霍尼韋爾的技術非常匹配。

　　《英才》采訪中，沈達理推開窗戶，說他小時候看到下雪就會很興奮，卻經常發現明明雪已經下得很大了，地上卻沒有積雪，媽媽會說：“耐心等，一會就有了。”

　　每當有人覺得中國業務發展不夠快，他就會告訴他們，“這只是下雪的前兩個小時，再過十分鐘，地上就有雪了。”

　　現在，霍尼韋爾在中國已經過了那個需要等待的階段。今年4月，霍尼韋爾獲選為中國商用飛機公司（COMAC）C919單通道商用飛機提供131輔助動力裝置（APU）及相關設備，在合同期內，霍尼韋爾共將向后者提供價值73億美元的產品。

　　緊盯大飛機

　　航空航天依然是霍尼韋爾最賺錢的部門，它在四大業務集團中利潤率是最高的。

　　2010年第一季度，受銷售額下降影響，霍尼韋爾的航空航天集團利潤下降15%，利潤率因此降至16.5%。不過，航空航天依然是霍尼韋爾最賺錢的部門，它在四大業務集團中利潤率是最高的。

　　根據波音公司預測，從2008—2027年，中國將購買價值4000億美元、約3700架商用飛機，并將成為全球第二大航空市場。如果一家公司恰好處于航空行業，那么中國顯然是最不能錯過的市場。

　　面對中國雄心勃勃的支出計劃，不僅是波音等飛機制造商，以及GE、普惠等引擎制造商將從中受益，霍尼韋爾也將分得一杯羹，作為全球領先的航空電子及機械部件供應商，其產品線包括了綜合航電系統，飛行安全及監控系統，飛行控制電子設備，發動機，輔助動力裝置，環境控制系統，機輪和剎車等，提供的解決方案集系統集成和服務于一身，廣泛應用于飛機制造、航空公司、公務及通用航空、軍事、航天、機場運營等領域。

　　今年3月，中國首架大型民用直升機AC313首飛成功，這個項目投資7300萬美元，中航工業昌河飛機工業公司計劃在未來五到十年間賣出300架Z-11直升機，而他們的發動機正是由霍尼韋爾提供。

　　“我們是航空航天里業務范圍最全的，所謂的從鼻子到腳趾、從機頭到機尾、從飛機頂端一直到飛機底部，里面都有霍尼韋爾各種各樣的技術。”沈達理說，當中國啟動大飛機計劃，從零開始打造自己的航空業，霍尼韋爾這樣技術全面的公司會很有幫助。

　　中航工業旗下有15家企業是霍尼韋爾的供應商，雙方的合作由來已久。但現在，如果純粹只是制造層面的合作，已經不能滿足手握訂單權的中國商用飛機的需求。

　　2008年5月，肩負著中國大型客機研制使命的中國商用飛機公司成立，其實在此之前，霍尼韋爾已經認識到中國全方位地發展航空業一個不可避免的趨勢，并著手研究如何參與到中國航空航天行業的發展當中。

　　在中國商用飛機公司C919單通道商用飛機的招標中，霍尼韋爾參與競標的六個系統全部將與國內本土企業合資或合作生產，一些項目已經討論到研發設計階段。其中第一個中標的輔助動力裝置（APU），中方合作企業為中航集團哈爾濱東安發動機公司。

　　中航工業總經理林左鳴在接受《英才》記者專訪時曾表示，發展大飛機時只有合作伙伴，沒有競爭對手，希望能通過國際合作融入世界航空產業鏈。

　　全球航空業早已是一個開放的市場，空客有1500多家供應商，分布在27個國家。波音60%以上的零部件也都轉包給其他供應商。中航工業等本土企業要融入這個大的鏈條中。

　　最高層次競爭

　　通過大飛機龐大的訂單額獲得研發的技術、人才等，這是中航工業等國內航空航天企業的內心最真實的需求。

　　在航空航天領域，霍尼韋爾與通用電氣（G E）分別占據了航空電子和發動機這兩個核心部件第一的位置。

　　“超越發動機”，這是好幾年前通用電氣就明確的市場戰略。2001年，通用電氣提出以450億美元收購霍尼韋爾的方案，如果不是最終被歐盟否決，這將是一起世界工業史上最大的合并案，通用電氣也將因此成為一個除了飛機機體不做，別的都做的航空航天領域的巨無霸公司。

　　作為一家年銷售額超過300億美元的500強公司，霍尼韋爾的基因中流淌著強烈的并購欲望，這一點與它最強勁的競爭對手通用電氣性格類似。

　　1957年，霍尼韋爾收購了一家火警偵測與報警器公司，從此拉開了它廣泛進行并購的序幕。在它的多個業務里，都是通過并購一家公司，進入一個新領域、增強自己的優勢地位。1986年，霍尼韋爾收購了Sperry航空航天公司。

　　2007年，通用電氣以48億美元收購了英國史密斯集團的航空企業，從而進入航空航天電子領域。去年11月，中國航空工業集團與通用電氣簽署框架協議，以50∶50的股份比例建航空電子合資公司。

　　中航工業副總經理張新國曾告訴《英才》記者，通用電氣的航空航天電子系統雖然相對能力弱一些，之前只做過波音787的航天電子綜合計算平臺。但硬幣的另一面是它的合作態度更開放。事實上，這也是通用電氣第一次在核心領域以非控股方式與中國企業組建合資公司。

　　平安證券分析師葉國際認為，在航空航天領域，像霍尼韋爾這樣的系統集成商是最高層次的，而中國企業目前差距較大，并且此領域不太可能像高鐵一樣，通過技術換市場的戰略獲得一些核心技術。

　　不過，通過大飛機龐大的訂單額獲得研發的技術、人才等，這是中航工業等國內航空航天企業最真實的需求。

　　去年底，霍尼韋爾中國航空學院在上海成立，該學院主要為其在中國的客戶提供學習與培訓機會。對于商飛來說，大飛機的部件和系統必須通過國際認證，尤其是美國航空管理局（FAA）的認證，霍尼韋爾在這方面具有豐富經驗，同時它在中國技術研發中心也將為學院提供強大的技術支持。

　　霍尼韋爾的第三個支柱

　　口|霍尼韋爾中國區總裁沈達理

　　2004年，我加入霍尼韋爾，當時高德威（Dave Cote）出任公司董事長兼首席執行官也就一年多。由于GE收購霍尼韋爾未獲批準，加上經濟衰退和內部整合問題，公司處于一個艱難時刻，而在中國的情況甚至比美國更糟糕。

　　當時的題不在于技術，而在于產品：是否能生產出市場需要的產品，使它具備合適的性能與合理的價格。

　　在加盟霍尼韋爾之前，我在咨詢公司工作，曾經為20多家西方公司和50多家中國公司服務過。我提出一個戰略，叫“東方服務于東方，東方服務于西方”，這也正是推動霍尼韋爾在中國不斷創新、獲得成功的獨特發展戰略。

　　在中國，我們有機會在當地為中國市場和亞太市場進行創新以提供新產品、新技術和新服務，這就是東方服務于東方。但我不能光說：“從星期一開始,所有17個事業部，必須全部實行東方服務于東方戰略”，這樣做是不可能成功的。

　　要成功地實施這一戰略，就需要優秀的本土人才。我上任做的第一件事情就是招聘了一位非常資深的人事副總裁。我覺得，需要改變的一個思維是，我們不是到中國來找低端的人才。一個月薪3000美元的管理者，怎么可能管理好一個兩億美元的業務呢？

　　為了招一個業務的總經理獲得與美國相當，甚至更多的薪水，我向總部打了無數的電話，最終這個總經理被雇用后的第二年，他所負責的業務就實現了66%的增長。這正是我說的“要打開一個信封卻不要去撕破它”——掌握臨界點的平衡很重要。

　　同時，必須找一個切入點。從理念到實施需要經歷三個階段：

　　第一階段，完全從西方將產品拿到中國來賣，我們就需要了解，哪些產品適合中國市場，哪些產品可能在中國沒有需求，或者即使有需求也很快會在本土出現大量低成本的產品和我們競爭；

　　第二階段，實行本土化。因為如果中國市場的決策全部由美國總部來做，這就相當于企圖把一個方的物體放到一個圓的模子里面去，顯然是不太合適的。

　　第三階段，要先研究中國有什么問題和需求，然后把公司的能力和資源拿過來，為了中國問題在本地通過本地的智慧來創造解決方案。

　　一開始，我們試著盡量不引起太多關注，悄悄地做事情。突然有一天，我們安防集團總裁問我：“中國怎么回事，業務增長了那么多？”然后，生命安全事業部也發生了改變，接著是環境與燃燒自控產品事業部。

　　我們還沒反應過來，公司里所有人都開始關注我們的這三個事業部。前一年半是很難熬的，之后所有業務集團都想做同樣的事，各種需求鋪天蓋地。

　　今天，我們仍然會從西方進口產品到中國來，但我們也非常重視在本土市場研發新產品，并把它們銷售到中國之外的世界各地。

　　在全球的航空生態系統中，我們希望中國能夠成為美國、歐洲之外的第三個支柱。

　　(本刊記者王穎根據錄音整理，經本人核實)