自從“華誼兄弟”成功登錄創(chuàng)業(yè)板，這家依靠影視明星成功的企業(yè)也隨即成為了資本市場(chǎng)的明星——上市首日147%的漲幅讓“華誼兄弟”賺足了眼球。

　　其實(shí)，紅得發(fā)紫的“華誼兄弟”并非影視業(yè)的“上市第一股”，早在2008年，橙天娛樂已經(jīng)通過資本運(yùn)作在香港借殼上市。

　　同時(shí)，中影集團(tuán)長(zhǎng)達(dá)5年懸而未決的上市計(jì)劃也有了新進(jìn)展，其CFO姜濤表示，股份公司有望在2010年年中在A股上市。

　　除此之外，被稱作“中國(guó)最大民營(yíng)娛樂傳媒公司”的光線傳媒也緊隨“華誼兄弟”之后，擬登陸創(chuàng)業(yè)板；中國(guó)最大的民營(yíng)電影公司保利博納擬登陸紐交所，棄電視而轉(zhuǎn)電影的歡樂傳媒也在籌劃借殼上市。

　　一時(shí)間，有關(guān)影視公司的新聞全部轉(zhuǎn)移到了資本市場(chǎng)，全行業(yè)掀起了上市熱潮。

　　“我們不是為了上市而上市。”影視企業(yè)的掌門人一致對(duì)媒體如是說。那么，與資本聯(lián)姻之后，哪些領(lǐng)域?qū)⑹怯耙晿I(yè)今后的投資重點(diǎn)？影視企業(yè)未來的路該怎么走？

　　在電影行業(yè)，中影、保利博納、華誼兄弟三家公司都很重視產(chǎn)業(yè)鏈的延伸，力圖借助資本的力量發(fā)展為上有制片，中有營(yíng)銷、發(fā)行，下有影院的“全產(chǎn)業(yè)鏈”公司。但在電視行業(yè)，在“制播分離”的大趨勢(shì)下，上海文廣、湖南廣電等國(guó)有電視臺(tái)率先將制作企業(yè)分離，并開始整合渠道；而光線傳媒這樣的民營(yíng)企業(yè)，則繼續(xù)“堅(jiān)守”節(jié)目制作和營(yíng)銷服務(wù)，決定將市場(chǎng)細(xì)分到底。

高速成長(zhǎng)中的危機(jī)

“未來，中國(guó)電影公司一定都是全電影產(chǎn)業(yè)鏈的模式，無論是中影、保利博納、華誼兄弟，還是光線，都會(huì)向這個(gè)方向發(fā)展。”

　　在全球金融危機(jī)的籠罩之下，中國(guó)內(nèi)地2009年電影總票房達(dá)到62.06億元。比起2003年的區(qū)區(qū)9.2億元，中國(guó)電影市場(chǎng)的蛋糕在6年間增大了近6倍。業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)為，接下來的十年將是中國(guó)電影產(chǎn)業(yè)的高速發(fā)展期，中國(guó)有望成為亞洲第一大電影市場(chǎng)。

　　然而，高速成長(zhǎng)中潛伏著許多危機(jī)。盡管2009年全中國(guó)有450部電影問世，但易凱資本C E O王冉觀察到，“真正能進(jìn)電影院上映的只有100多部，商業(yè)上回報(bào)較好的也就10多部，賺錢的就是那幾部大片。”

　　“華誼兄弟上市前，全年利潤(rùn)大約幾千萬。現(xiàn)在，華誼兄弟每年投資五六部電影，只要其中有兩三部賺錢，公司就不虧了。”華誼兄弟內(nèi)部人士如是說。

　　電影行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈主要有三個(gè)環(huán)節(jié)：投資出品、發(fā)行、院線。據(jù)業(yè)內(nèi)人士透露，在電影投資商中，一年僅有能力投資一部影片的公司占了一半，投資兩部的不到100家，每年能拍3-5部電影的只有十幾家公司。這就是中國(guó)電影企業(yè)的現(xiàn)狀——數(shù)量龐大，但普遍弱小。

　　而在門檻相對(duì)較低的發(fā)行領(lǐng)域，注冊(cè)資金幾十萬的公司比比皆是。他們沒有能力投資影片的拍攝，只能靠營(yíng)銷勉強(qiáng)生存。“除了國(guó)企之外，每年能投資15部影片發(fā)行的民企只有保利博納一家，但我們的凈利潤(rùn)也沒有上億。”保利博納公司總裁于冬對(duì)《英才》記者說。

　　行業(yè)內(nèi)的絕大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)并沒有穩(wěn)定的“生存之道”，資金是他們面對(duì)的首要問題。如香港安樂影片有限公司總裁江志強(qiáng)所說：“現(xiàn)在中國(guó)電影院的票房越來越高，其他的收入?yún)s沒有跟上。”在美國(guó)，電影的衍生品銷售等穩(wěn)定收入占了影片回報(bào)的很大比重，相關(guān)企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)極大的票房收入依賴有限。但是，中國(guó)電影的利潤(rùn)仍高度依賴票房。對(duì)于一年只能拍兩三部電影的企業(yè)而言，一部電影的失敗足以毀掉其全年的利潤(rùn)。

　　其次，受政策影響，國(guó)內(nèi)只有中影集團(tuán)有權(quán)引進(jìn)好萊塢大片，而2009年60億元的總票房中有44%左右來自20部進(jìn)口大片。由此得出了更為殘酷的數(shù)字，占市場(chǎng)大多數(shù)的民營(yíng)企業(yè)只能在56%的范圍內(nèi)奮力打拼。

　　對(duì)于電影及相關(guān)企業(yè)來講，有了錢之后迅速擴(kuò)張至全產(chǎn)業(yè)鏈順應(yīng)市場(chǎng)，合情合理。

　　于冬在這方面滿懷熱情：“未來的競(jìng)爭(zhēng)一定是產(chǎn)業(yè)鏈的競(jìng)爭(zhēng)，而不是單一產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)。”在媒體面前，華誼兄弟董事長(zhǎng)王中軍也不只一次談到，華誼兄弟如今的核心競(jìng)爭(zhēng)力是其產(chǎn)業(yè)鏈的完整性，即在統(tǒng)一平臺(tái)的整體運(yùn)作下，電影、電視劇的制作、發(fā)行業(yè)務(wù)與藝人經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)形成的協(xié)同效應(yīng)。

　　王冉的觀點(diǎn)是：“5年前，用2000萬-3000萬美元，就可以打造一個(gè)類似于華誼兄弟的品牌，現(xiàn)在則至少需要1億-2億美元。總的感覺是電影行業(yè)剛?cè)ν甑谝惠喌兀杂袡C(jī)會(huì)，但真正做起來也很難。未來，中國(guó)電影公司一定都是全電影產(chǎn)業(yè)鏈的模式，無論是中影、保利博納、華誼兄弟，還是光線，都會(huì)向這個(gè)方向發(fā)展。”

在圈內(nèi)好好跳舞

縱跨內(nèi)容、渠道、廣告營(yíng)銷的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)只是想象中的純理想狀態(tài)。現(xiàn)實(shí)中沒有這樣的機(jī)會(huì)。

　　由于政策原因，中國(guó)電視行業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”道路反而是從拆分開始的。

　　十年前，制播分離的第一波浪潮之下，大量節(jié)目制作公司——無論是國(guó)有的還是民營(yíng)的，紛紛獨(dú)立，逃離電視臺(tái)。

　　這一波浪潮甚至持續(xù)到現(xiàn)在，盡管近期的拆分有很大程度是滿足企業(yè)上市的需要。

　　2009年10月，上海文廣傳媒宣布，除新聞?lì)l道外全面實(shí)行制播分離，分拆成上海廣播電視臺(tái)和上海東方傳媒（集團(tuán)）有限公司——后者包括除新聞以外的全部制作資源及經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。是年12月，湖南廣電的改制計(jì)劃也通過審批，湖南衛(wèi)視旗下的制作團(tuán)隊(duì)將制作除新聞之外的所有節(jié)目，并承擔(dān)欄目包裝、大型活動(dòng)策劃等。在電視業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈上，主要有內(nèi)容制作、播出渠道、廣告營(yíng)銷三個(gè)環(huán)節(jié)。制播分離是為了促成內(nèi)容制作與播出渠道之間的商業(yè)化關(guān)系。由于壟斷最終的播出渠道，制播分離發(fā)展到現(xiàn)在，最大受益者并非節(jié)目制作公司，而是電視臺(tái)。因?yàn)闊o法左右電視臺(tái)的節(jié)目選擇，節(jié)目制作公司只能將電視臺(tái)奉為“上帝”。

　　于是，擁有渠道資源的電視臺(tái)開始以強(qiáng)勢(shì)內(nèi)容提供商的面目，進(jìn)行跨區(qū)域整合。先是湖南衛(wèi)視與青海衛(wèi)視“合并”，成立合資公司。2010年初，上海東方傳媒橫跨一步，開始與寧夏衛(wèi)視合作。在此基礎(chǔ)上更進(jìn)一步的商業(yè)模式——天娛傳媒加湖南衛(wèi)視、東方傳媒加上海廣電的組合，可以被視為初具“全產(chǎn)業(yè)鏈”的雛形。

　　但是，在電視臺(tái)的擠壓之下，發(fā)展了十年、被視為真正商業(yè)運(yùn)作的民營(yíng)制作企業(yè)的情況并不樂觀。在電視節(jié)目制作、營(yíng)銷業(yè)務(wù)排名第一的光線傳媒的全年收入也沒有超過10億元，其業(yè)務(wù)僅僅圍繞節(jié)目制作、主辦活動(dòng)等個(gè)別“點(diǎn)”開展。

　　曾經(jīng)靠著《歡樂總動(dòng)員》名噪一時(shí)的歡樂傳媒，早就在尋求電視之外的商業(yè)機(jī)會(huì)。2005年，在電視臺(tái)的渠道擠壓之后，歡樂傳媒的節(jié)目沒有了買主。歡樂傳媒先后轉(zhuǎn)戰(zhàn)網(wǎng)絡(luò)、新媒體，在付了數(shù)千萬學(xué)費(fèi)之后，投資方要求把電視業(yè)務(wù)剔除掉。于是，2007年底，歡樂清退了電視業(yè)務(wù)部門的150多個(gè)員工，基本放棄了該業(yè)務(wù)。

　　身為中國(guó)最大民營(yíng)電視制作公司，光線傳媒總裁王長(zhǎng)田頗感無奈：縱跨內(nèi)容、渠道、廣告營(yíng)銷的全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)只是想象中的純理想狀態(tài)。現(xiàn)實(shí)中“沒有這樣的機(jī)會(huì)，我也不去想它了，國(guó)家畫出了可以跳舞的地方，那我們就在圈內(nèi)好好跳。生產(chǎn)商品不一定要建商店，只要消費(fèi)者認(rèn)可產(chǎn)品就行了。”

于冬上下投資

　　在《十月圍城》取得2.93億元票房之后，于冬說起“全產(chǎn)業(yè)鏈”，底氣十足。

　　2005年前后，靠做發(fā)行起家、并與香港企業(yè)合作多年的于冬發(fā)現(xiàn)，沒有版權(quán)實(shí)在太虧。之前，一部香港電影的票房收入中，內(nèi)地市場(chǎng)占三成，香港占七成，保利博納作為內(nèi)地發(fā)行商出三成資金，回收三成的分成。但2005年以后，內(nèi)地票房占七成，香港只占三成，“與其花這么多錢買發(fā)行權(quán)，還不如自己拍。”在這種思路下，由保利博納投資的電影《竊聽風(fēng)云》問世，并拿到了影片的發(fā)行權(quán)和版權(quán)，在“全產(chǎn)業(yè)鏈”上邁出了一大步。

　　之后，保利博納接連獲得了風(fēng)險(xiǎn)投資和銀行貸款，有了“陣地戰(zhàn)”的實(shí)力。投資人、出品人、發(fā)行商……運(yùn)作中于冬嘗到了“全產(chǎn)業(yè)鏈”的甜頭。“從定制大片開始，一直到明確檔期、監(jiān)制……所有的流程都由我控制。”

　　“我申報(bào)的上市公司的主營(yíng)業(yè)務(wù)就是全產(chǎn)業(yè)鏈布局的電影公司，單一業(yè)務(wù)的電影公司肯定不行，投資、發(fā)行、影院都有風(fēng)險(xiǎn)。我要保證我企業(yè)的模式能夠持續(xù)盈利，人家才會(huì)買我的股票。”瞄準(zhǔn)了紐交所的保利博納祭出的也是“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念。“未來，中國(guó)電影公司之間就是鏈條跟鏈條之間的競(jìng)爭(zhēng)，當(dāng)一個(gè)企業(yè)有互動(dòng)的資源配置時(shí)，這個(gè)企業(yè)才是優(yōu)質(zhì)企業(yè)。”

　　說起下一步的打算，于冬的思路很清楚：“繼續(xù)投資年度大片，同時(shí)向產(chǎn)業(yè)鏈的再下游延伸，今年的重心是發(fā)展電影院。”

　　2007年，于冬投資了第一家電影院。今年，保利博納已建和在建電影院總數(shù)將達(dá)到10家。于冬的考慮很現(xiàn)實(shí)：電影院是重資產(chǎn)，早一步進(jìn)入電影院行業(yè)的影視公司，就早一步為自己積淀下雄厚資本。大城市的商業(yè)地產(chǎn)本身就有投資價(jià)值，黃金地段的電影院更是不可再生的稀缺資源。

王長(zhǎng)田不做全能公司

　　在王長(zhǎng)田的辦公室內(nèi)，電視節(jié)目制作、活動(dòng)、藝人經(jīng)紀(jì)，電視劇等幾大業(yè)務(wù)被分門別類地書寫在黑板上。幾大業(yè)務(wù)看似貫通整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，但王長(zhǎng)田堅(jiān)定地表示，光線傳媒的目標(biāo)并非成為“全產(chǎn)業(yè)鏈”公司。

　　“光線的關(guān)鍵詞是整合營(yíng)銷，即通過向電視臺(tái)提供節(jié)目?jī)?nèi)容，獲得電視臺(tái)的廣告時(shí)間，再給廣告客戶做整套營(yíng)銷方案。”記者出身的王長(zhǎng)田經(jīng)過十年的摸索，已經(jīng)走出了一條自己的路。

　　整合資源，看似要掌握全產(chǎn)業(yè)鏈的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)，但是王長(zhǎng)田的實(shí)踐證明根本不必。“時(shí)代華納、新聞集團(tuán)那種跨產(chǎn)業(yè)、跨上下游的全能公司是好，但是中國(guó)企業(yè)不可能做到。”

　　“總體上來講，渠道是過剩的，缺的是內(nèi)容。而且，隨著渠道競(jìng)爭(zhēng)的加劇，市場(chǎng)上自然會(huì)對(duì)內(nèi)容產(chǎn)生更多的需求。現(xiàn)在，光線的發(fā)行部門與上百家電視臺(tái)保持著良好的合作關(guān)系。

　　因?yàn)橛袃?nèi)容創(chuàng)意團(tuán)隊(duì)，光線開始了一項(xiàng)新生意——大型活動(dòng)。2009年，光線舉辦了28個(gè)年度活動(dòng)，收入超過6000萬。順帶涉足的藝人經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，也是因?yàn)榭蛻籼貏e看重大牌藝人的影響力，“否則我未必會(huì)做藝人經(jīng)紀(jì)，它的利潤(rùn)其實(shí)非常有限。”王長(zhǎng)田說。

　　目前，光線也面臨著其他誘惑，例如動(dòng)漫。但是王長(zhǎng)田對(duì)此的態(tài)度僅是“理性看待”，因?yàn)榫τ邢蕖?duì)于“全產(chǎn)業(yè)鏈”概念，王長(zhǎng)田有自己的看法：身為內(nèi)生型公司，光線所有的業(yè)務(wù)都是依托其核心業(yè)務(wù)衍生出來的，即有市場(chǎng)需求才會(huì)有新業(yè)務(wù)。但有一個(gè)最重要的原則不能被打破：“進(jìn)入一個(gè)領(lǐng)域后，光線要確保成為該領(lǐng)域的數(shù)一數(shù)二。因?yàn)槲覀兊牧α肯鄬?duì)有限，只能選擇把力所能及的事情做好。這意味著我們不會(huì)進(jìn)入特別多的領(lǐng)域，而是把業(yè)務(wù)做精。”