3月5日，漢庭連鎖酒店集團(tuán)的IPO申請(qǐng)?jiān)俅伟淹顿Y界的目光吸引到經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店領(lǐng)域。這距離7天連鎖酒店在紐交所上市引起的業(yè)界轟動(dòng)僅僅相隔4個(gè)半月。

　　雖然早在1996年，錦江之星就開設(shè)了國(guó)內(nèi)第一家經(jīng)濟(jì)型酒店，但在業(yè)內(nèi)人士看來(lái)，中國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店行業(yè)真正意義上的大發(fā)展，不過(guò)8年時(shí)間——從2002年如家成立算起。如果漢庭成功上市，將成為該行業(yè)第4家上市公司。而且，按照開業(yè)酒店數(shù)量計(jì)算，排在5、6位的莫泰、格林豪泰也都有上市計(jì)劃。

　　沒(méi)有人對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的廣闊市場(chǎng)產(chǎn)生懷疑。在美國(guó)，所有星級(jí)酒店中，經(jīng)濟(jì)型酒店所占比例約為70%，每千人擁有經(jīng)濟(jì)型酒店客房數(shù)為2.5間。而在中國(guó)，除上海外（經(jīng)濟(jì)型酒店前6大中有5家的總部設(shè)在上海），其他城市的經(jīng)濟(jì)型酒店比例都低于30%，千人擁有客房量只有0.3間。

　　如家CEO孫堅(jiān)在接受《英才》記者采訪時(shí)堅(jiān)定地表示：“中國(guó)酒店行業(yè)最大的市場(chǎng)份額理應(yīng)是針對(duì)老百姓的。那些高檔的、特色的酒店，只能成為補(bǔ)充。因此，經(jīng)濟(jì)型酒店應(yīng)該是未來(lái)酒店市場(chǎng)中的絕對(duì)主力。”

　　毫無(wú)疑問(wèn)，這是一個(gè)令人興奮的巨大市場(chǎng)空間。早上市、早獲得充裕資金，就意味著能盡快在更多的區(qū)域布點(diǎn)、獲得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。這也正是引發(fā)該行業(yè)上市熱潮的潛在邏輯。

　　2005年1月，孫堅(jiān)剛加入如家時(shí)，如家的開業(yè)門店不到50家。5年后，這個(gè)數(shù)字增至621家，照此速度推算，如家要想完成自己的“千店計(jì)劃”也不過(guò)是一兩年的事。2005年前后相繼成立的格林豪泰、7天連鎖酒店、漢庭，目前的開業(yè)店面也都達(dá)到了200-300家。7天連鎖酒店CEO鄭南雁在上市后更明確表示，要在5年內(nèi)開店1500-1800家，趕超如家。

　　然而，在更多的城市開店、在更多的熱鬧路口掛上招牌，就算是成功了嗎？對(duì)于中國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店來(lái)說(shuō)，跑馬圈地之后，究竟要靠什么才能保持企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)力？

全行業(yè)的初級(jí)階段

“目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的消費(fèi)者對(duì)酒店的服務(wù)質(zhì)量、軟件、設(shè)計(jì)等方面還沒(méi)有什么意識(shí)，注重的大多只是價(jià)格。”在《英才》記者采訪的幾家經(jīng)濟(jì)型酒店中，大多數(shù)管理者都表示，希望用差異化品牌去贏得競(jìng)爭(zhēng)。

　　在專家眼中，品牌競(jìng)爭(zhēng)分三個(gè)層次：認(rèn)知度、美譽(yù)度、忠誠(chéng)度。對(duì)國(guó)內(nèi)排名前幾位的經(jīng)濟(jì)型酒店來(lái)說(shuō)，品牌認(rèn)知度基本不成問(wèn)題——幾乎所有人都知道如家、“7天”、錦江之星、漢庭……的名字。但美譽(yù)度和忠誠(chéng)度呢？

　　據(jù)網(wǎng)絡(luò)調(diào)查，對(duì)大多數(shù)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，排名前幾位的經(jīng)濟(jì)型酒店差別不大，他們選擇入住哪一家是很隨機(jī)的。而且，即使同樣是入住如家，上海某個(gè)門店和成都某個(gè)門店留給消費(fèi)者的印象也可能截然不同。

　　在去哪兒網(wǎng)負(fù)責(zé)酒店業(yè)務(wù)的副總裁張澤看來(lái)，這正是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店缺乏品牌美譽(yù)度的表現(xiàn)：“如果你去住希爾頓，會(huì)明顯地感覺(jué)到一個(gè)門店比另一個(gè)門店好或差嗎？標(biāo)準(zhǔn)是否統(tǒng)一是美譽(yù)度的一個(gè)方面，哪怕一家門店做得不好，都會(huì)影響整個(gè)品牌的美譽(yù)度。”

　　格林豪泰董事長(zhǎng)徐曙光也承認(rèn)：“目前中國(guó)經(jīng)濟(jì)型酒店的消費(fèi)者對(duì)酒店的服務(wù)質(zhì)量、軟件、設(shè)計(jì)等方面還沒(méi)有什么意識(shí)，注重的大多只是價(jià)格。”

　　在鄭南雁眼中，美譽(yù)度是通過(guò)“差異化競(jìng)爭(zhēng)”獲得的，他相信“差異化競(jìng)爭(zhēng)”是所有行業(yè)發(fā)展的必經(jīng)之途：“獨(dú)特定位會(huì)給企業(yè)帶來(lái)很大優(yōu)勢(shì)，當(dāng)然，風(fēng)險(xiǎn)也很大。為了躲開風(fēng)險(xiǎn)，很多公司寧愿選擇沿著大眾化的道路走下去，那種活法叫‘茍延殘喘’。”但是，實(shí)踐這一理論給鄭南雁帶來(lái)了最讓他最頭疼、也是“7天”下一步最需要解決的問(wèn)題：“如何給消費(fèi)者一個(gè)清晰、充分的理由選擇‘7天’，而不是如家”。

市場(chǎng)的勝利

拜龐大的中國(guó)市場(chǎng)所賜，即使全行業(yè)處于初級(jí)階段，“市場(chǎng)需求”仍不吝賜給了令各家經(jīng)濟(jì)型酒店滿足的營(yíng)業(yè)額。

　　1997年，中國(guó)第一家真正意義上的經(jīng)濟(jì)型酒店——錦江之星梅隴店開業(yè)，主打房?jī)r(jià)是158元。13年過(guò)去了，日用品價(jià)格、人力成本、房租都上漲了數(shù)倍，但經(jīng)濟(jì)型酒店的房?jī)r(jià)幾無(wú)變化。據(jù)2009年財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)，7天連鎖酒店每間客房每天的平均營(yíng)收為147.8元，如家則是146元。

　　對(duì)于薄利，鄭南雁并不否認(rèn)：“經(jīng)濟(jì)型酒店不是一個(gè)高利潤(rùn)行業(yè)，它就像超市一樣，靠的是規(guī)模。”在接受《英才》記者采訪時(shí)，鄭南雁透露了經(jīng)營(yíng)秘笈——自己從沒(méi)把“7天”按照傳統(tǒng)酒店行業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)：“我是把酒店當(dāng)作零售業(yè)來(lái)經(jīng)營(yíng)，就像美國(guó)西南航空公司把航空業(yè)按照大巴交通的模式來(lái)經(jīng)營(yíng)一樣。”

　　好在，面對(duì)薄利，中國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店大多有著讓人欣慰的入住率。在2009年財(cái)報(bào)中，“7天”披露的全年平均入住率達(dá)到88.3%，如家是91.5%，店面總數(shù)排名第六的格林豪泰也有85%。相比之下，美國(guó)溫德姆酒店集團(tuán)旗下的“速8”，全球分店在2008年的平均入住率僅為53.8%；經(jīng)濟(jì)型酒店鼻祖——法國(guó)雅高集團(tuán)旗下的宜必思，2008年的入住率也不超過(guò)70%。

　　拜龐大的中國(guó)市場(chǎng)所賜，即使全行業(yè)仍處于品牌競(jìng)爭(zhēng)的初級(jí)階段，“市場(chǎng)需求”仍不吝賜給了令各家經(jīng)濟(jì)型酒店滿足的營(yíng)業(yè)額。“7天”2009年總收入1.67億美元，全年調(diào)整后的營(yíng)業(yè)利潤(rùn)為1249萬(wàn)美元。如家2009年的總營(yíng)收則為3.81億美元，凈利3750萬(wàn)美元。

會(huì)員制的缺陷

一旦打折，會(huì)員制所帶來(lái)的利潤(rùn)就會(huì)低于上門散客，從這個(gè)角度說(shuō)，純會(huì)員制是影響酒店收益的。

　　“加大會(huì)員入住比例”，幾乎是所有接受采訪的經(jīng)濟(jì)型酒店管理者都要提到的話題。

　　經(jīng)濟(jì)型酒店的客源主要來(lái)自幾個(gè)方面：會(huì)員、渠道商、團(tuán)體協(xié)議客戶、上門散客。通過(guò)攜程、藝龍這樣的渠道商獲得的客源，利潤(rùn)中的很大部分要被抽傭；團(tuán)體客戶，折扣也被壓得很低，利潤(rùn)有限；上門散客雖然利潤(rùn)相對(duì)最高，但極不穩(wěn)定。

　　于是，在管理者看來(lái)，會(huì)員無(wú)疑是最好的客源。事實(shí)上，作為終端客戶，除了能帶來(lái)穩(wěn)定的客流外，會(huì)員體系還有一些額外的好處。“如果會(huì)員這塊做得好，也不排除為未來(lái)拓展多元化業(yè)務(wù)——比如票務(wù)、租車，甚至旅游產(chǎn)品——打下基礎(chǔ)。”正略鈞策管理咨詢顧問(wèn)袁偉達(dá)在接受《英才》記者采訪時(shí)說(shuō)。有接受采訪的經(jīng)濟(jì)型酒店CEO甚至表示，心目中理想的客源構(gòu)成是“100%會(huì)員”。

　　不過(guò)，在張澤看來(lái)，純會(huì)員制不僅沒(méi)可能，而且沒(méi)必要。“全球所有的酒店，沒(méi)有一家是100%會(huì)員的。大酒店集團(tuán)的會(huì)員比例基本在50%以內(nèi)。”

　　張澤曾參與制訂如家的會(huì)員體系，但在他看來(lái)，經(jīng)濟(jì)型酒店的會(huì)員制有天生的缺陷：為了搶占市場(chǎng)，爭(zhēng)取對(duì)價(jià)格敏感的顧客，經(jīng)濟(jì)型酒店主要是以打折的方式作為會(huì)員的優(yōu)惠方式。一旦打折，會(huì)員制所帶來(lái)的利潤(rùn)就低于上門散客。從這個(gè)角度說(shuō)，純會(huì)員制是影響酒店收益的。“你看航空公司、高星級(jí)酒店的會(huì)員體系，一般都是以積分作為反饋的，不會(huì)影響銷售利潤(rùn)。”

　　最重要的一點(diǎn)，在品牌競(jìng)爭(zhēng)方面，會(huì)員制體現(xiàn)的是第三個(gè)層次——忠誠(chéng)度。“第二個(gè)層次的問(wèn)題還沒(méi)有解決，談第三個(gè)層次有意義嗎？”張澤一語(yǔ)道出核心要害。

與渠道商之爭(zhēng)

“攜程對(duì)自己的會(huì)員有承諾，我們對(duì)自己的會(huì)員也有承諾，雙方都不愿意修改，所以很難合作。”

　　其實(shí)，經(jīng)濟(jì)型酒店們大力發(fā)展會(huì)員，很大程度上是為了避開攜程、藝龍這類渠道商。但由于后者擁有龐大的會(huì)員資源——攜程的會(huì)員數(shù)已達(dá)3000萬(wàn)，是“7天”的3倍多、如家的20倍，與渠道商的關(guān)系是酒店們必須面對(duì)的話題。

　　在2009年初的“攜格之爭(zhēng)”中，徐曙光當(dāng)了一回出頭鳥。雖然沒(méi)有同行呼應(yīng)，但他堅(jiān)持認(rèn)為自己代表了正義的一方：“一間300元左右的客房，如果通過(guò)攜程，要被抽傭66元，酒店剩下的利潤(rùn)可能還不到6元。”此外，攜程的推廣費(fèi)用很大部分被轉(zhuǎn)嫁給了酒店，在徐看來(lái)，依靠這樣的中介，無(wú)異于“飲鴆止渴”：“成本越來(lái)越高，越來(lái)越?jīng)]有資金改善自己的管理和服務(wù)。”雖然徐曙光承認(rèn)，渠道商的存在還是“很有必要的”，但占據(jù)了57％市場(chǎng)份額的攜程讓他無(wú)法接受：“一旦壟斷，就會(huì)越來(lái)越霸道。”于是，格林豪泰徹底斷絕了與攜程的關(guān)系，轉(zhuǎn)而選擇藝龍作為自己的中介商。

　　有意思的是，同樣選擇藝龍作為中介的鄭南雁卻表示，自己不選攜程的原因，正是攜程之所以成功的根本所在——攜程和“7天”對(duì)會(huì)員利益的承諾同樣堅(jiān)決：“能不能合作，最主要的并不是經(jīng)濟(jì)原因——很多人說(shuō)攜程的傭金太高，那并不是主要問(wèn)題，只是商業(yè)談判而已——而是能否維持對(duì)自己顧客的承諾。攜程對(duì)自己的會(huì)員有承諾，我們對(duì)自己的會(huì)員也有承諾，雙方都不愿意修改，所以很難合作。而藝龍?jiān)敢饨邮芪覀兊脑瓌t，放棄對(duì)他們會(huì)員的部分承諾。”正因?yàn)槿绱耍嵞涎惴炊J(rèn)為攜程注定是一個(gè)比藝龍更加成功的公司：“那些對(duì)攜程有意見的，都是弱者。自己沒(méi)做好，怪別人做得太好。”

治理，還是圈地？

文|本刊記者 羅影

領(lǐng)跑者

如家：“希望他們耐心一點(diǎn)。”

　　從創(chuàng)業(yè)、高速擴(kuò)張到上市，如家被業(yè)內(nèi)公認(rèn)為總是能“在正確的時(shí)間做正確的事情”。在孫堅(jiān)眼中，連2008年的金融危機(jī)也是機(jī)遇：“這次危機(jī)間接地救了如家，讓我們?cè)诟咚贁U(kuò)張中被動(dòng)地踩了剎車。”

　　有了如家這根標(biāo)桿，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們都試圖告訴顧客，他們跟如家有什么區(qū)別。在孫堅(jiān)看來(lái)，這并非良策：“對(duì)目前排名前幾的品牌來(lái)說(shuō)，大家還處于擴(kuò)張期，當(dāng)下最重要的是盡可能穩(wěn)健地跑馬圈地。”

　　如家創(chuàng)始人沈南鵬也表示：“現(xiàn)在討論細(xì)分市場(chǎng)還為時(shí)過(guò)早。”

　　對(duì)于鄭南雁在“7天”上市后所說(shuō)的“5年內(nèi)超越如家”，孫堅(jiān)回應(yīng)道：“經(jīng)濟(jì)型酒店是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，跟互聯(lián)網(wǎng)有很大區(qū)別。酒店要一家一家地建，不是一項(xiàng)技術(shù)就可以改變所有事情的。目前，如家跟第二名的距離大約是300家店左右，理論上來(lái)說(shuō)，只要我們不犯錯(cuò)誤，距離就永遠(yuǎn)存在。剛上市的公司必須要經(jīng)過(guò)兩三年的時(shí)間來(lái)證明自己，如家已經(jīng)做到了，但對(duì)其他伙伴來(lái)說(shuō)，我希望他們耐心一點(diǎn)，不要走錯(cuò)了。”

挑戰(zhàn)者

7天：“會(huì)員利益第一。”

　　談到“7天”在業(yè)內(nèi)最高的融資數(shù)額、創(chuàng)紀(jì)錄的上市速度，鄭南雁并沒(méi)有大談所謂的差異化戰(zhàn)略、核心競(jìng)爭(zhēng)力，而只是輕描淡寫地說(shuō)：“我們運(yùn)氣比較好。”

　　在成立以來(lái)一直虧損的狀況下，還能獲得同行中最多的私募融資、開盤首日大漲22%，投資者們自然有自己的理由。

　　看似松散卻能大幅降低成本的“放羊式”管理模式固然是原因之一，但這畢竟要經(jīng)久才能顯效。鄭南雁的另一個(gè)殺手锏是會(huì)員制。“7天會(huì)”的成員超過(guò)975萬(wàn)，這是一個(gè)數(shù)倍于其他同行的數(shù)字。數(shù)據(jù)顯示，會(huì)員對(duì)7天酒店的收入貢獻(xiàn)率高達(dá)98%。

　　短短5年，如何構(gòu)建起如此龐大的會(huì)員體系？鄭南雁的回答是：“舍棄了非會(huì)員帶來(lái)的利益，就能得到會(huì)員的好處。‘7天’整個(gè)流程的設(shè)計(jì)都以會(huì)員為中心，會(huì)員利益第一，其他的利益都不要，所有的事情都圍繞著讓會(huì)員方便來(lái)操作。”

　　再大的團(tuán)體單，如果要求低于會(huì)員價(jià)的折扣，鄭南雁都不接受。因此，“7天”沒(méi)有一個(gè)團(tuán)體客戶，來(lái)自渠道商的客源只有不到1%。

　　鄭南雁喜歡“垂直分割”的理念：把所有的資源加到最有價(jià)值的環(huán)節(jié)上去，價(jià)值沒(méi)那么高的，寧可完全舍棄。

　　這樣做的風(fēng)險(xiǎn)在于：最有價(jià)值的環(huán)節(jié)選對(duì)了沒(méi)有？這個(gè)環(huán)節(jié)的發(fā)展空間有多大？

追隨者

格林豪泰：“先治理再圈地。”

　　鄭南雁出差時(shí)經(jīng)常會(huì)去漢庭、桔子等同行的酒店住住。而徐曙光表示自己在國(guó)內(nèi)出差從來(lái)不住別家經(jīng)濟(jì)型酒店：“我不認(rèn)為他們是我的競(jìng)爭(zhēng)者，我希望將來(lái)住格林豪泰的客人，來(lái)自希爾頓、萬(wàn)豪。”

　　有趣的是，這個(gè)口氣頗大的山東人，在給格林豪泰選擇參照系時(shí)，卻與鄭南雁如出一轍：“格林豪泰在有些原則上的堅(jiān)持跟沃爾瑪很像。別人快速跑馬圈地的時(shí)候，我們非常謹(jǐn)慎，有些事情別人打60分就可以做了，我們不行。”

　　相對(duì)于大多數(shù)同行選擇的“先圈地后治理”的模式，徐曙光寧愿“先治理再圈地”。

　　格林豪泰是前六大品牌中唯一從未在資本市場(chǎng)上融資的公司。“我做過(guò)很多家企業(yè)，從沒(méi)有為錢發(fā)過(guò)愁。只要你的能力足夠，有本事整合好其他資源：人力、系統(tǒng)、管理，具備了開快車的能力，資金遍地都是。”

　　在徐曙光眼中，或許正因?yàn)殄X來(lái)得太容易了，經(jīng)濟(jì)型酒店行業(yè)目前普遍“急功近利”：“員工、投資者、管理者的心態(tài)都被搞壞了，大家都像浮萍一樣飄著，很少人去做扎實(shí)的服務(wù)。結(jié)果把這個(gè)行業(yè)弄得大起大落，一會(huì)兒泡沫、一會(huì)兒破滅。”

　　至于上市？在徐曙光眼中只不過(guò)是“企業(yè)發(fā)展中的一小步”。