三個月，Avaya完成了對北電企業網業務的收購；一個月，Avaya在收購完成后推出整合了北電企業解決方案的新產品路線圖。甚至，北電原來的1300名員工在Avaya上班的第一天，就擁有自己的新名片。
　　“我們在收購時就知道自己買到了什么資產，而不是像很多公司在收購之后才進行重組，在重組的過程中又發現了很多問題。”Avaya全球CEO凱文·肯尼迪（Kevin Kennedy）說。
　　2009年9月，A v a y a以9.15億美元收購北電網絡企業網業務，包括特別條款在內，收購金額達到11億美元。今年1月，Avaya亞太區渠道伙伴大會在北京召開，凱文宣稱Avaya希望在三年內全球業績成長一倍。
　　通過這項交易，Avaya成為北美市場上第一大企業電話設備提供商，市場份額為27%，思科為21%。同時，Avaya和思科在企業級通信市場的占有率將超過75%，從而進入“雙寡頭”時代。
　　Avaya想成功地實現目標，首先它需要跨越技術、文化融合，同時還要兼顧市場和客戶，對它們的需求做出快速反應。但在企業規模上Avaya與思科仍然有較大的差距。思科2009財年實現凈營收361億美元，2008財年為395億美元，同時，在增長最為強勁的中國市場，華為等本土企業的阻擊也不可小覷。

劍指渠道
具有百年歷史的北電，它的行業滲透率非常高，尤其是在高端客戶和政府關系方面，這兩方面都是Avaya相對欠缺的資源。
　　幾乎所有的大規模并購都需要經歷一個痛苦而漫長的整合期，之后才有可能變身成為更加強大的市場競爭者。而整合的速度，直接關系到并購的成功與否。
　　兩家公司進行并購整合時，往往更加重視內部工作，無暇顧及市場和用戶，這期間反而成為競爭對手乘虛而入、搶占市場份額的最佳時機。整合的時間越久，喪失的市場機會也就越多。
　　2006年11月，阿爾卡特以118億美元收購朗訊，這個法美混血的公司內部磨合了數年，甚至直到今天整合都不能說已經徹底完成，這也導致它連續九個季度虧損。
　　Avaya的管理層也深諳此道，他們告訴《英才》記者，根據北美的法律，如果購買的是一家破產公司，可以在實際擁有這家公司前就對它進行業務結構的重組，這也就是為什么Avaya能夠在完成北電收購交易之后30天內，就向市場宣布推出兩個公司整合之后的產品線。
　　而兩個公司相似的基因是快速整合的前提條件。Avaya與北電在語音（統一通信）方面的技術重合度非常高，相似的技術、相似的團隊人員背景，共同的圈子文化使他們更容易互相適應與融合。
　　整合后的長處則是顯而易見的，強大的行業資源、豐富的產品線和完善的渠道是北電將帶來的三大優勢。“優勢之一，就是合并后我們擁有更大的用戶基礎，這是一個機會。”凱文說。
　　Avaya和北電在客戶與合作伙伴方面的重疊度都分別只有20%，那就意味著Avaya可以在短期內大范圍地擴大對市場的覆蓋，并幫助自己轉型成為一家渠道型的公司。
　　Frost&Sullivan信息與通訊科技部研究經理胡浩泳說，具有百年歷史的北電，它的行業滲透率非常高，尤其是在高端客戶和政府關系方面，這兩方面都是Avaya相對欠缺的資源。
　　同時，Avaya自身的產品線也從統一通訊、聯絡中心、中小企業通訊延伸到數據產品。根據Frost & Sullivan的研究，數據業務是通信的商務活動中使用率最高的，從運營商的投資上看，也在從語音通信轉向移動寬帶，因此數據業務具有很高的市場價值。
　　2009年思科的策略是買數據、送語音，但這部分業務一直是Avaya所缺失的。胡浩泳分析，Avaya通過數據業務的補充，將有助于在企業通信方面推出整體解決方案，以此直接與思科對抗。
　　不過，這些都是理論上的。通過整合，Avaya能在多大程度上把北電的高端企業客戶和渠道轉化進來，能否將預期中的市場份額收入囊中，還需要用實際數據來回答。

少數人的游戲
只有排在前兩位的大技術公司，才能獲得高于競爭對手的盈利，進而有能力支撐產品研發，做更多的創新。
　　如果細數Avaya的競爭對手，似乎并不像在電信級市場高手云集——思科、愛立信、華為、諾基亞、西門子等個個虎視眈眈，處于焦灼狀態。在企業通訊市場，除了思科與Avaya兩足鼎立，愛立信、飛利浦等只涉及少量的企業級業務。但這并不意味著Avaya的市場競爭壓力會小一些。
　　Avaya全球銷售與市場高級副總裁兼業務運營總裁Todd Abbott說，在每個技術領域，到最后總是出現兩到三家大公司，就是因為只有排在前兩位的大技術公司，才能獲得高于競爭對手的盈利，進而有能力支撐產品研發，做更多的創新。
　　雖然在單個產品線上，比如統一通
　　訊（UC）的市場份額上Avaya有一定的優勢，但在公司總體規模上，它和思科還不是一個等量級。Avaya最強大的競爭對手思科一直表現搶眼，2010財年第二季度財報顯示，思科季度凈利潤為19億美元，同比增長23.2%；凈營收為98億美元，同比增長8%。
　　胡浩泳說，在企業通訊概念下能做的就是六七家企業，在呼叫中心以及其延伸的領域，華為的侵蝕也具有殺傷性，而國內的歐聯、中聯、國威等企業2009年也表現強勁，成為外資通訊企業的阻擊者。
　　華為與國內運營商的合作是讓人羨慕的，它有一個集團客戶部，即企業用戶部。與運營商共同推IP、語音等業務，就能解決很多運營商的制約。
　　不過，Avaya在通訊行業的管理服務理念是其鮮明的特點，華為的企業通訊業務，雖然能提供很強的交互能力，但是部署好后卻缺少提供服務。
　　通訊產業的軟件是A v a y a一直在重點下注的地方，未來幾年將把80%的資金投入到軟件業務中。副總裁T o d d說，語音仍然是I T業比較復雜的一個領域，大家更多的是轉移到以軟件為基礎的一種解決方案，在美國50%的解決方案都是基于軟件的，這也是全球的一個方向。
　　2010年，思科正式宣布將“U C”向“協作”遷移。思科在全球推出了64套方案，中國有61套方案，其密集程度使得其員工都應接不暇。其實，這種理念最早是由A v a y a在2005年提出，但由于它2006年被私有化等原因，沒有延續下去。這種協作理念改變了單純賣一套硬件設備的做法，而是將UC嵌入到公司的業務中去，幫助它們成長。
　　傳統理念上的通訊廠商也在做變革，等到有一天這些通訊設備廠商，能夠提供純應用軟件平臺，做到全套的解決方案時，將爆發出驚人的競爭力。