“家電下鄉時，我跟著老板去過一次河南，當時頂著38度的高溫，要開車去所有的三四級鄉鎮，我們都熱的不行，老板還是一村一鎮的走”，格蘭仕集團總裁辦副主任陸驥烈回憶道。
　　“失落的世界，要有振奮的企業家精神”，格蘭仕執行總裁梁昭賢對《英才》記者稱，在經濟危機中，他說自己必須跑在一線。
　　“工作沒有做好，員工可以跳槽；老板沒有做好，是要跳樓的”。如此笑言的梁昭賢，坦言自己背負著4萬多名員工飯碗問題的巨大壓力。與此同時，跑在一線的還有年逾古稀的父親梁慶德。作為格蘭仕董事長，73歲的梁慶德至今也保持著每年“萬里行”、親自拜訪老客戶的習慣。
　　事實上，成立于1978年的格蘭仕，經歷的危機并不是第一次。但是，似乎每一次危機過后，梁氏父子都得以找到轉機。
　　在2009年中國年度經濟人物頒獎當天，“感謝金融危機......”梁昭賢如此發表獲獎感言。而感謝的背后，卻是梁昭賢“每天早上6點半起床、晚上2點多鐘才睡”的作息表。
　　然而，僅靠拼命恐怕無法真正擺脫危機，本身已經利潤很薄的微波爐行業，格蘭仕如何渡過經濟危機？中國制造的低成本能否延續競爭優勢？對于這兩個問題，梁昭賢說他正在尋找一條中國制造升級之路。

必須規模化
對于一直賴以生存的歐美市場，“只能積極進攻”，為此，梁昭賢出了一步險棋。
　　2008年中旬，金融寒冬率先侵襲歐美，大型零售商和進口商對市場采購出現濃重觀望氣氛，紛紛縮緊庫存，一些國內OEM廠商所依托的歐美大型品牌商也遇到不同程度資金運作的困難，對國內家電的訂單需求大幅減少。
　　據格蘭仕員工稱，相比往年參會的歐美廠商，2008年的廣交會上數量減少了大半，而且很多公司不是直接派出銷售員，而是CEO或副總級高管出席，暗示著海外公司對于簽單變得更加謹慎。
　　與此同時，國內制造業、尤其是家電業由于一直存在的產能相對訂單的過剩，導致行業內部競爭引發惡性價格戰，導致不少家電企業遭內外受壓。
　　而且，人民幣匯率環境的不穩定和原材料價格急劇上升等成本壓力，對一向以海外市場為主力的格蘭仕，更是雪上加霜。
　　當時，在國內，雖然有家電下鄉政策推動，但是，格蘭仕在家電下鄉工程中申報的微波爐、空調、冰箱、洗衣機和電磁爐全部中標后，發現原有拉著“大篷車”到一鄉一鎮等農村開展解說的促銷員嚴重不足。而車間里，工人正遇到沒訂單、沒活干的困境。
　　“非常時期就只能非常營銷”，梁昭賢于是派出5000多名工人參與“大篷車”活動，自己也開車深入各鄉鎮考察。
　　據統計，格蘭仕的三大支柱產品微波爐、空調、生活電器，在金融危機中的增長，很多都是由三四級城鎮及農村市場貢獻的。
　　“在國內市場，通過多年品牌的打造，我們投資一分錢資源是必須要有一分錢回報的，但是在外貿市場，由于原來的商業模式和交易，必須看零售商、代理商和品牌商的臉色，當時確實比較困難”，梁昭賢坦言。
　　在廣交會第二天，梁昭賢召開緊急會議，制訂加大開拓亞非拉市場的計劃。
　　對于一直賴以生存的歐美市場，“只能積極進攻”，為此，梁昭賢出了一步險棋，即“紅字虧損”也要接單。
　　“不是要規模化，而是必須規模化”。他直言。
　　對于借助規模成本優勢，在微波爐領域發跡的格蘭仕，此刻仍舊延續了老路徑：通過全面接單、取得綜合成本優勢來掌控和擴張市場。
　　梁昭賢告訴《英才》記者，如果一個訂單經過評審出現虧損，與制造該產品相關的所有部門要分別制訂成本計劃，一方面通過期貨和現貨組合、遠期、中期和近期訂單價格的鎖定，控制采購成本；一方面從生產模具、沖壓、注塑、組裝等環節上考慮怎么運用新材料來降低損耗、怎么用新工藝來提高生產效率；同時，考慮是否能自主創新把附加值做高，比如多賣0.5美元。
　　在2009年底，格蘭仕實現出口整體增長12%，其中，金融危機最深重的北美市場出口同比增長56%，在歐洲同比增長30%。
　　

跨不過的坎
“不是賣不上去價格，而是大家都過分關注低價，忽略了中高端的表現。”
　　“如果你把所有風險都看成危險，而看不到危機中的機遇，這才是最大的風險”，梁昭賢稱。但是，對于想從“中國制造”到“中國創造”的格蘭仕而言，梁昭賢必將背負著諸多期待，也將承受諸多痛苦。
　　曾經，格蘭仕被冠以“價格屠夫”，而遭來同行間不少罵名。借助超大的生產規模和價格戰，用低成本、低價格將競爭對手一一擠出微波爐制造業，在一部分同行和分析師看來，未必是光彩的發家史。同樣，仰仗價格戰成為全球最大的微波爐制造工廠后，子承父業的梁昭賢，也不能回避微波爐市場不足6%的低利潤率。“我們是苦行僧”，梁昭賢也坦言。
　　“國內家電企業中，利潤率最高點出現在格力、美的等空調行業中”，家電產業資深觀察家劉步塵稱。2000年開始發力空調行業的梁昭賢也正是認識到這點，然而，再次舉起“價格屠刀”的格蘭仕，在空調行業，同樣身陷“規模大增，利潤微漲”的尷尬境地。
　　梁昭賢多次坦言，在空調市場曾經走過不少彎路、對國內市場的復雜程度估計不足。截至目前，格蘭仕空調仍舊在國內第四、第五名的座次上徘徊，位居格力、美的和海爾之后。不過，借助過往海外渠道優勢，格蘭仕已成為空調出口前三。但是，“海外賣價上，一直提不高，品牌形象不支持高定價”，劉步塵直言，對于從O E M和貼牌起家的格蘭仕而言，在海外市場很難獲得高端品牌的附加值，而由于核心技術的缺失，也使得議價權變得微乎其微。
　　“不是賣不上去價格，而是大家都過分關注低價，忽略了中高端的表現”。梁昭賢稱，格蘭仕也有高中低端策略，高端注重體現前瞻性技術、中端體現性價比，低端則低價到沒有人敢競爭。
　　然而，中國家電企業，相比世界家電產業百年巨頭西門子、GE和伊萊克斯等知名品牌，技術創新一直是一個跨不過去的坎，即使對于海爾、T C L等國際化先行者，也望塵莫及。
　　與此同時，一些國內家電企業，即便是通過并購、上市成就了國際化品牌形象，但更多的停留在營銷層面，并未帶來實業技術的更新換代。
　　“我們不排斥上市，但是目前不用通過上市來融資，銀行給的68億元貸款，我們一年連零頭都用不完，而上市是否能成為產業升級和轉型的條件？”格蘭仕市場部部長申銀鳳稱，公司更注重務實的積累海外資源：通過多年來引進海外生產線，不僅獲得了一定的實物融資，也積累到不少質量管理經驗。
　　目前，格蘭仕研發投入占產值5%，但是，相對韓國企業動輒20%的投入，中國企業對技術研發的投入顯然不足。“有人說中國制造的出路在去制造化，這話是本末倒置，去了制造化還靠什么制造？中國人都去搞研發？”梁昭賢質疑。
　　他認為，當務之急，是首先保持規模上的增速，再去談技術創新。“金融危機中我們要過生死關，2010年要過發展關。”梁昭賢稱，要在繼續擴大規模、保持成本優勢的基礎上，打造全白色家電系列。