“在當前經濟形勢下，如果富豪僅失去個人資產的20%，即可視為運作得相當不錯”。《福布斯》雜志高級編輯馬修·米勒說這話并不是空穴來風。根據《福布斯》雜志統計：2008年，全球富豪數量大規模減少，竟多達373人下榜，史無前例。
損失20%算不錯，那么個人資產逆市上升29%應該用什么詞語來形容呢？從47億美元到61億美元，金融風暴幫助日本迅銷公司（Fast Retailing Co. Ltd.）董事長兼社長柳井正登上日本首富寶座，成為日本歷史上憑借服裝產業位居《福布斯》榜首的第一人。
迅銷公司是日本最大的休閑服生產零售商，主營品牌優衣庫（Uniqlo）。2007年，柳井正在《福布斯》排行榜中名列全日本第六位。當時，居于首位的是專營電腦游戲機的任天堂前社長山內溥。
國民服裝造就首富
正是國民服裝的定位使其在金融風暴來臨時，反市場而行之，利潤上升了約20%。
“駱駝死后，馬自然就大了。”服裝行業專家、比藍國際商業顧問有限公司總裁李凱洛認為，經濟危機下，IT、汽車、金融等行業的企業家資產大幅縮水使柳井正沖到第一。
盡管日本并不是金融風暴的中心，但是其經濟下滑比美國和歐洲還要厲害。由于日本主要依賴工業制成品出口，僅10家最大的電子企業預計總虧損就達200億美元。
如果不是這次金融海嘯，日本首富的位置自然不會輪到柳井正。
然而，在日本國內，人們對柳井正奪魁并沒有感到特別的意外。一來，服裝行業一直是一個相對穩定的行業，大幅度的上下波動情況較少；二來，柳井正常常出現在《福布斯》榜單中，沖擊榜首具有很大的可能性。
這么平淡看首富的態度源于日本國民對優衣庫的了解和信任。自1972年接手營業額1億日元的家業后，33歲的柳井正就一直致力于打造一家日本一流的服裝零售企業。
10年后，柳井正在美國考察時，受美國大學校園內倉儲式銷售CD的方式啟發，提出嘗試以倉儲式自助購物的大賣場方式銷售服裝，讓人感覺購買衣服就像購買日用品一樣，不需動腦，推著購物車像在超市似的自由采購。事實證明，它符合了當時日本國民的消費愿望和需求。
這種成功的銷售模式一直延續至今。當然，在優衣庫發展史上更加至關重要的是：國民服裝的定位。這一定位直接成就了柳井正成為今天的日本首富。換句話說，金融風暴來臨時，正是國民服裝的定位，使優衣庫的利潤能反市場而行，升了約20%。
1984年，日本經濟增長率達3.9%，是連續四年中最好的一年。邁向高端是企業的常理，但從來不會隨波逐流的柳井正卻選擇在這個日本經濟的繁榮盛世進入平價休閑的服裝市場，將優衣庫定位為國民服裝。
柳井正認為：“企業要想獲得大發展，就一定要面向大市場”。
在李凱洛看來，柳井正的選擇絕不是孤注一擲的冒險。“分析一個國家財富結構和社會階層的發展趨勢，可以預測商業機會及有價值的商業模式。” 日本國民的消費心理正是來自于上世紀80年代經濟快速發展的時候，他們遭遇過經濟泡沫，形成了精打細算的意識。
加上原本就有的務實態度，日本形成了一個典型的以中產階級為消費主體的社會。從經濟上看，他們的收入相對穩定；從消費上看，他們已經形成相對成熟的消費理念，沒有暴富的心理、不需要太多品牌的刻意包裝，可以享受休閑生活。
20多年來，日本龐大的中產階級群體保障了優衣庫的發展。而倉儲式可自由選購的國民服裝在經濟出現問題時優勢盡現。經濟異常時，人們對日常服裝消費量增加，而優衣庫的服裝多為基本款式、適合百搭，價位較低，迎合了當下的消費需求。此時，受影響最大的是奢侈品市場。
不可思議的輝煌
柳井正走出一條不同的道路：農村包圍城市。
優衣庫曾經創造過兩次外人看來不可思議的輝煌：1998年冬，“1900日元（相當于275元人民幣）一件休閑服”的口號使fleece夾克空前暢銷，日本市場一年賣出200萬件；2007年，一款“HEATTECH”（有科技含量的服裝）再度掀起時尚熱潮，售出約2000萬件。火爆的日本市場消化了優衣庫90%的銷售。
但一家美國公司的出現曾經令柳井正大傷腦筋。
1995年，美國GAP公司進入日本市場，由于在發展模式上二者有相同之處——采用SPA模式（自有品牌服裝專業零售商），即：服裝企業擁有自有品牌，從商品策劃、設計、生產、直到零售均由總公司負責的一體化方式。
“GAP進入日本后，柳井正開始思考商業模式。”在李凱洛看來，“柳井正能有今天，完全得益于與GAP的競爭。”
思考之后，柳井正走出一條不同的道路：農村包圍城市。當時，GAP的商業觸角沒有覆蓋農村，而日本地鐵四通八達，優衣庫分作大中小店，農村、城市同時開花。小到便利店，大到繁華地段都可與GAP抗衡，最終收效不錯。
而2008年末、2009年初大規模的中國布局，直接刺激了優衣庫股價上揚，為柳井正成為日本首富助了一臂之力——2008年底迅銷公司的股價是12980日元，較年初大漲了72%。
盡管有優衣庫逆勢上揚的例子，但是面對危機，許多類似定位的服裝品牌還是受到沖擊。對此，前沿顧問董事長徐斌認為，因為這些企業所處的產業位置不同——他們不是產業第一。“第一名沒有標桿可借鑒，只能自己預測未來，引領發展，所以，第一名十分重視來自一線的數據，對消費者的研究更加透徹。而第二名往往只是研究第一名，對消費趨勢沒有第一名敏感。經濟形勢好的時候，大家可以共同發展，形勢差的時候，差距立現。
正是如此，李凱洛也一再強調：“我們不僅應該看到柳井正成為首富，還要看到它背后的商業價值在哪里。因為日本的昨天，也許就是我們的今天或明天。”
作為中國傳統支柱型產業的紡織與服裝業，確實涌現出一批優秀企業家。可惜的是，大部分人都不夠專注。
徐斌指出：中國市場機會太多，很多企業家成功之后便不再以服裝作為主業。原因很簡單，服裝板塊幾萬人做、房地產板塊幾百人做、投資板塊幾個人做，每年的產出基本相同。所以，如果說中國首富出現在服裝行業，“有可能性、但不是特別大。”
中國市場相對日本要復雜許多，日本的市場經濟結構和消費觀念比較平均。但是中國地區貧富發展、消費理念等都有很多的差距。因此，多數品牌在中國市場發展時會針對一二三線城市做出不同的產品、不同的市場策略。這對風格統一的優衣庫無疑是一大挑戰。
在接受日本共同社的采訪時，柳井正曾表示：優衣庫正計劃構建在中國每年新開100家店鋪的新體制，以其打造服裝零售連鎖店界的“亞洲第一”。
而次貸危機帶給柳井正的利好正在于此。柳井正曾感慨：“（金融風暴）最大的好處是便于投資海外，兼并經營困難的外國公司。今后幾年里，公司將會在海外投資40億美元，兼并部分服裝零售商和生產企業。”
今年，柳井正滿60歲。倘若他能夠像10年、20年前一樣創造出顛覆性的商業模式，進軍海外市場，等待他的將是優衣庫的下一次輝煌時機。