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摩托羅拉中國：１７年積習難改
本刊記者·鄒容 日期：
2004-06-02
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中國1000大工業企業排名第12名
效率手段：內部革命
隨著克里斯托夫·高爾文的離去，控制摩托羅拉公司長達75年之久的“高爾文王朝”于2003年底淡出了歷史舞臺。代替高爾文的是前SUN公司總裁愛德華·詹德，他入主摩托羅拉任董事長兼首席執行官，消息宣布之后，摩托羅拉股票應聲上漲54美分。
克里斯托夫·高爾文似乎沒有理由繼續留下來。在他任職期間，公司總共裁掉逾6萬人，累計虧損達40億美元，2001至2002年度利潤下跌11.1％，全球市場占有率從17.6％降到了14.7％，而原本排名第二的諾基亞公司乘機超過了摩托羅拉，全球市場份額漲至36％以上。
相比之下，摩托羅拉在中國的日子也不好過。大中華區新任總裁時大鯤自打上任起，外界關注的焦點在于，他能否幫助摩托羅拉收回在中國市場上失去的市場份額？
業內專家分析，摩托羅拉高層的頻繁變動是其對市場劇烈競爭及反應的結果。
電信咨詢公司Norson提供的市場調查數據顯示，摩托羅拉在國內手機市場份額從2003年年初的23.4％迅速降低至9月份的17.8％，銷售量已經被其全球的主要競爭對手——諾基亞超過。
中國作為全球最大的手機市場，一直以來都是國外手機巨頭必爭之地。對于摩托羅拉而言，中國業務已經成了摩托羅拉的救命稻草，摩托羅拉中國營收占其全球的1/6左右。
但是隨著中國入世的時日漸長，像三星這樣的韓國公司將不再受到進口配額限制，其銷量將對摩托羅拉構成重大威脅；另一方面國產手機的持續低價策略，將摩托羅拉逼入高端路線。如何收復低端市場對時大鯤來說，已是迫在眉睫，“現在的摩托羅拉是進入了一個再創業的階段。”面對危機，時大鯤感覺壓力重重。
和前任陳永正相比，時大鯤幾乎沒有電信行業的背景，愛德華·詹德亦是如此。但是用公司董事約翰·佩柏的話說，引外人進入更容易對公司進行“革命性”的改革，放棄一些低效率和不盈利的部門，并革除原來的官僚作風。看樣子，詹德和時大鯤的就任流露了摩托羅拉公司欲痛除積弊的決心。
“摩托羅拉無大病，但需要更健康。”時大鯤確定了他對摩托羅拉的判斷后便準備放手一搏。
他透露，摩托羅拉將在2004年上半年投資9000萬美元，在北京成立摩托羅拉（中國）研發公司，以支持包括摩托羅拉（中國）公司五大主業和新興業務。
此外，對于最重要的手機業務，時大鯤不敢小覷。在國內，手機的主戰場逐漸從城市轉向廣大的“農村”市場。相比之下，新市場開拓的成本更高，難度也更大。于是，時大鯤決定將原來的一個大區按區域劃分為四個區，各個區獨立運作、單獨核算，以便主動把握市場，這是摩托羅拉對本地市場快速做出反應的一種體現。
與業務整合同步進行調整的是內部管理體系，尤其是評價體系不合理導致的效率低下。據了解摩托羅拉在華員工超過1.2萬人，結構繁復，官僚氣息濃厚，甚至有人開玩笑說摩托羅拉為“拖拖拉拉”。
“摩托羅拉中國現在最大的敵人是17年來形成了很多壞習慣，只有把這些習慣改過來，員工的效率概念才會真正建立起來。但這些管理問題是不可能一蹴而就的。”看來，在業務整合上初步告捷的同時，時大鯤在摩托羅拉中國的使命仍然頗為艱巨。
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