中國電影的紀(jì)錄就是用來被打破的。
2017年，《戰(zhàn)狼2》票房近57億元，同比增幅達(dá)67%，2018年春節(jié)檔電影票房再破紀(jì)錄，而整個2月票房最終突破100億元，單月超北美電影票房成為全球第一，其中博納影業(yè)投資拍攝的《紅海行動》票房口碑雙豐收，總票房破35億元列歷史票房第二位。
回望過去，從2015年中國電影票房的爆發(fā)增長，2016年突然進(jìn)入低迷，再到2017下半年開始的復(fù)蘇，奇跡的醞釀可謂一波三折。
相比于狗年春節(jié)，雞年的賀歲檔電影無論是在票房還是口碑上，都相差甚遠(yuǎn)。今年春節(jié)，《紅海行動》、《唐人街探案2》、《捉妖記2》三部電影的豆瓣評分分別為8.5、7.1和5.2；而去年春節(jié)檔票房前三位電影《西游伏妖篇》、《功夫瑜伽》、《大鬧天竺》的評分分別為5.5、5.1和3.8。由此可以看出，電影觀眾日趨成熟，人們越來越重視口碑效應(yīng)，優(yōu)秀的內(nèi)容是催生今年春節(jié)檔票房奇跡的核心因素。
不可否認(rèn)，資本、觀眾與影視公司都是造就奇跡的重要參與者。
博納影業(yè)集團(tuán)有限公司（簡稱博納影業(yè)）董事長于冬在接受《英才》記者采訪時認(rèn)為，中國電影市場從沸騰到低谷、再回歸繁榮，與資本、觀眾都密切相關(guān)，而更重要的，則是中國電影人的執(zhí)著——“好萊塢的幾大電影公司都是華爾街的金融家在背后掌控，中國電影公司靠著一批有理想、有情懷且奮斗在一線的電影人的努力，奮起直追， 迎來中國電影黃金10年發(fā)展期。”
“10年后呢？”
“十年之后中國就超過好萊塢了嘛。”于冬說。
從《湄公河行動》到《紅海行動》
8.5的高分，32.6億的票房，無論對于《紅海行動》的觀眾，還是電影的投資方、發(fā)行方，乃至中國電影市場，都是好消息，有影評人甚至將《紅海》看作中國軍事題材電影的里程碑作品。
于冬介紹說，《紅海行動》的導(dǎo)演林超賢堪稱“軍迷”，癡迷于各種軍械和武器，甚至不遜色于一名軍事顧問。為了拍攝這部電影，他還經(jīng)常在香港參加軍事課程，拍攝《紅海》林導(dǎo)算是發(fā)揮到了極致。
實(shí)際上，《紅海行動》本應(yīng)在2017年上映，由于制作太過龐大，推后到了2018年的春節(jié)檔，開局票房、排片雖不優(yōu)，正如“局座”張召忠在微博上預(yù)測那樣，《紅海》憑借著良好的口碑，在春節(jié)假期的后半段票房一路攀升，最終票房破30億，上映23天以來，《紅海》票房破35億，成為中國歷史票房第二高的電影。
對于博納影業(yè)來說，這部電影延續(xù)了其近年來一貫的主旋律與現(xiàn)實(shí)題材。在采訪中，于冬始終在說，這樣的電影才是拍給中國觀眾的電影——貼近中國人的生活、能夠直指人心的電影。他舉了一個例子，為什么《星球大戰(zhàn)8》的票房卻輸給了一部小成本的愛情喜劇《前任3》，“脫離現(xiàn)實(shí)、虛幻的，這些內(nèi)容觀眾已經(jīng)審美疲勞了。”
更不必說去年《芳華》票房大熱。
導(dǎo)演馮小剛曾說，自己的電影拍出來至少有2000萬人看。如果再能吸引新的觀眾，票房一定是成功的。根據(jù)貓眼電影的統(tǒng)計，2017上半年，超過79%的觀影者為“85后”，以年輕人為主，而這與北美電影市場有著非常大的差距。
一個有趣的現(xiàn)象是，中國互聯(lián)網(wǎng)用戶的年輕人占比與觀影人群的有著較高的重合度：截至2017年6月，10-39歲網(wǎng)民占比數(shù)量達(dá)72.1%（CNNIC），這在某種程度上意味著，中國的電影觀眾，更易于受到互聯(lián)網(wǎng)文化的影響，甚至通過用戶線上的行為偏好以及相關(guān)數(shù)據(jù)，定向?yàn)榉劢z拍電影。
而這，也從側(cè)面反映出前兩年資本的狂熱與冷卻。
于冬曾在2014年的上海國際電影節(jié)上，做出“電影公司未來都要給BAT打工”的判斷，引來業(yè)內(nèi)熱議，“那一年也成為互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)入電影產(chǎn)業(yè)的元年，從IP孵化、大數(shù)據(jù)，到流量粉絲推送乃至后端電商售票平臺的搭建，他們稱之為閉環(huán)生態(tài)圈。”
一時間，IP的價格被一路炒高，而中國互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)進(jìn)軍電影，已成為業(yè)內(nèi)的常識性布局。
2015年，在資本、流量與平臺的極速擴(kuò)充當(dāng)中，中國電影在那一年的票房同比暴增62%，什么概念？“行業(yè)內(nèi)外一篇?dú)g欣鼓舞，資本談并購重組的、發(fā)基金發(fā)債的，都在大規(guī)模地開動生產(chǎn)，一片繁榮景象。”
與那一年的“雙創(chuàng)”熱潮裹挾在一起，電影人變成了“產(chǎn)品經(jīng)理”，想著在接下來的一年票房“趕英超美”，“一股浮躁之風(fēng)”。
有一個場景，于冬始終記得。2015年6月的長春電影節(jié)上，主題為“中國電影新力量”。于冬和電影導(dǎo)演曹寶平坐在臺下，曹導(dǎo)看著臺上一位位電影導(dǎo)演、演員輪番上臺推介自己的電影，猶如創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目的路演一般，轉(zhuǎn)頭向于冬“吐槽”道：“于老板，你看這一場推介會像不像賣天橋大力丸的？賣狗皮膏藥的？”
于冬心里很不是滋味兒，“感覺我們是不是被邊緣化了，像曹導(dǎo)這樣幾年才拍一部戲的導(dǎo)演是不是以后就沒飯吃了？”他說，“特別是看到凱歌導(dǎo)演在臺上和一批流量明星站在一起，喊口號式地推介，對他來講是多么的不甘？但是沒辦法。”
而2016年，這種浮躁得到了延續(xù)，市場也很快予以匯集。從豆瓣平臺上看到那一年的國產(chǎn)電影，只有1部超過7分的電影，就是博納影業(yè)投資拍攝的《湄公河行動》。
這一年，中國電影票房的增速從62%突然下滑到了3.7%，倘若不是接近年底臨時增加幾部進(jìn)口片的拍檔，票房甚至可能出現(xiàn)負(fù)增長，而電影行業(yè)的長袖善舞者仿佛聽到了音樂在慢慢停止。
而資本也猶如“電影結(jié)束后散場一樣”，迅速離開了這個行業(yè)，“在喧囂過后尋找下一個風(fēng)口去了。”而憑借《湄公河行動》的成功，于冬再次堅(jiān)定了對主旋律、現(xiàn)實(shí)主義題材電影的方向。
“一部《湄公河行動》達(dá)到了將近12億元的票房，同檔期有《爵跡》這樣的流量+明星式的IP電影，《湄公河行動》在國慶檔期憑借7個月的拍攝加一年多的后期制作，發(fā)揮了工匠精神，最終逆襲。”于冬說，“一掃過去熒幕上的浮躁、陰柔之風(fēng)。”
而《湄公河行動》的導(dǎo)演，也正是《紅海行動》的導(dǎo)演林超賢，一以貫之的風(fēng)格和對電影質(zhì)量的要求和對于院線電影的堅(jiān)持，“技術(shù)我們可以借鑒，但是情感共鳴是我們需要在國內(nèi)的熒幕上講好中國股故事、塑造好中國人物的形象。”
全產(chǎn)業(yè)鏈模式
2017年，中國電影正是通過內(nèi)容實(shí)現(xiàn)了票房的回暖，同比2016年增長13.5%達(dá)到559億元。統(tǒng)計2015、2016、2017三個年度國產(chǎn)電影票房前30電影的口碑可以發(fā)現(xiàn)，2015年票房TOP30電影豆瓣評分為5.95，2016年更差為5.46，2017年為6.05。
電影行業(yè)回歸理性，內(nèi)容質(zhì)量與票房呈正相關(guān)趨勢，流量明星+IP的模式正在失靈。
如果看美國電影產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，資本、技術(shù)與內(nèi)容三者缺一不可。如今，奧斯卡頒獎典禮已經(jīng)舉辦了90屆，美國電影產(chǎn)業(yè)也已經(jīng)從“散兵游勇”走向了巨頭壟斷。
根據(jù)好萊塢研究所發(fā)布的報告數(shù)據(jù)顯示，好萊塢“六大電影公司”（迪士尼、華納、環(huán)球、福克斯、索尼、派拉蒙）2017年票房占總票房比率高達(dá)80.4%，其中，迪士尼占比高達(dá)21.4%為“六大”之首，倘若再加上其剛收購的福克斯12%的比率，占比超過30%。然而，從2017年影片的數(shù)量來看，“六大”發(fā)行為79部、非“六大”為46部，影片的頭部效應(yīng)可見一斑。
而這一趨勢在國內(nèi)也正在加速：2017年中國排名前十的影片票房達(dá)202億元，占總票房比率36%，而2016年，這一數(shù)字為31%。
在資本的催動下，近兩年，隨著電影熒幕數(shù)量的增長以及院線向4、5線城市的快速下沉，使得國內(nèi)觀影人群規(guī)模、觀影次數(shù)均得到提升。
相比于北美市場，中國電影公司有著更為明顯的優(yōu)勢：中國并沒有美國“派拉蒙法案”這種禁止電影公司運(yùn)營影院條款的限制，可以通過布局制作、發(fā)行、院線乃至最終電商銷售端打造電影產(chǎn)業(yè)的“全產(chǎn)業(yè)鏈”。
與派拉蒙法案之前美國電影產(chǎn)業(yè)“五大三小”格局頗為相似，人們用“5大+5小”來概括中國電影公司的格局，其中，“五大”分別指萬達(dá)、華誼、博納、光線和樂視，而這5家公司市場份額逐年攀升，2017年五大之和份額幾乎達(dá)到了90%（不含《戰(zhàn)狼2》）。
按照目前電影產(chǎn)業(yè)鏈的盈利模式，上游為制片公司，負(fù)責(zé)內(nèi)容制作、資金等方面；中游為發(fā)行公司，負(fù)責(zé)推廣和拷貝；下游為院線+影院，院線負(fù)責(zé)排片和影片的管理，而影院負(fù)責(zé)衍生品銷售、電影放映。
因而，一部電影的票房，由上中下游的各家公司分配，通常來講，影院和院線合計分賬凈票房（扣除電影專項(xiàng)資金、增值稅以及數(shù)字代理費(fèi)還剩總票房的90%左右）的57%、剩余43%歸制片方和發(fā)行方，發(fā)行方通過收取制片方10%作為服務(wù)費(fèi)。
從上述分賬比例來看，院線拿的比例要高于制片和發(fā)行，相比于北美電影幾大電影公司在衍生品上獲得的不菲收益，中國單純的電影制作公司并沒有掌控產(chǎn)業(yè)鏈盈利的能力。甚至可以說，優(yōu)質(zhì)內(nèi)容+強(qiáng)勢渠道，將是中國電影產(chǎn)業(yè)未來必然要比拼的兩大核心競爭力。
以院線為例，國內(nèi)“五大”電影公司中，萬達(dá)、博納和華誼均在積極布局線下影院。但院線的重資產(chǎn)模式必然對資本有著更為充分的要求。
值得注意的是，相比于其他四家公司，無論是票房還是發(fā)行的市場份額，博納近5年幾乎均保持在“前三”之內(nèi)，無論電影市場是“大年”還是“小年”，博納的業(yè)績十分穩(wěn)定。
于冬告訴《英才》記者，這一核心原因在于博納是發(fā)行出身，這意味著能夠通過相對縝密的排片來保證當(dāng)期票房收入，“比如《紅海行動》本來是要放在國慶檔，但由于制作規(guī)模太大、制作周期長而延后，我們可以立即把《追龍》調(diào)整過來。”
這與美國電影公司的模式十分類似，通過發(fā)行及早確定周期，也可以和其他公司期間影片錯開，分別保證票房，“你永遠(yuǎn)看不到《變形金剛》與《蜘蛛俠》放在一年。”于冬判斷，國內(nèi)的電影公司也正朝著這一方向發(fā)展。
關(guān)鍵變量
相比于過去幾十年好萊塢發(fā)展規(guī)律，中美電影產(chǎn)業(yè)都在面臨著一個新“變量”——互聯(lián)網(wǎng)。奈飛（Netflix）市值的暴增與營業(yè)收入的連年增長、亞馬遜剛進(jìn)軍電影產(chǎn)業(yè)就祭出奧斯卡獲獎影片，對于傳統(tǒng)的巨頭來說意味著什么？
反觀國內(nèi)，阿里巴巴、騰訊強(qiáng)大依托龐大的用戶群體和數(shù)據(jù)挖掘能力，是否能產(chǎn)生下一個奈飛？于冬認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)公司在經(jīng)歷了過去兩到三年的調(diào)整，已經(jīng)開始逐步成熟，“還依然對電影產(chǎn)業(yè)充滿了敬畏”。同時，通過投資入股的方式，也為國內(nèi)的電影公司帶來了互聯(lián)網(wǎng)的基因。
“互聯(lián)網(wǎng)可以顛覆售票系統(tǒng)、顛覆宣傳和營銷模式，但唯一顛覆不了的就是內(nèi)容產(chǎn)業(yè)。”于冬告訴《英才》記者，“當(dāng)經(jīng)歷了大IP+粉絲模式的失敗教訓(xùn)后，發(fā)現(xiàn)真正有價值的還是好的內(nèi)容。”
于冬認(rèn)為，互聯(lián)網(wǎng)公司對內(nèi)容的投資應(yīng)該并不只是“包養(yǎng)式”的，而是助力的方式。比如，以往影片發(fā)行預(yù)告片，在影院電影上映前的推廣，10億票房的電影僅能覆蓋到300萬-400萬觀眾，轉(zhuǎn)化率非常低；而通過互聯(lián)網(wǎng)，10億票房的電影在24小時內(nèi)點(diǎn)擊能達(dá)到200多億人次，“這是過去不可想象的到達(dá)率”，而且更精準(zhǔn)。
更為重要的是，互聯(lián)網(wǎng)的高效，使優(yōu)質(zhì)影片的頭部效應(yīng)更加明顯，也加速淘汰劣質(zhì)影片，比如豆瓣歷史低分的《純潔心靈：逐夢演藝圈》——排片率僅有0.2%，最終以6萬元票房成績草草收場。
院線的下沉、市場回歸優(yōu)質(zhì)內(nèi)容以及互聯(lián)網(wǎng)推廣、傳播的高效，使中國電影市場擁有了前所未有的客觀條件。于冬判斷，未來十年將是中國電影的黃金十年，十年之后甚至可能超越好萊塢。
“有一批熱愛電影，有情懷的電影人還奮斗在一線，驅(qū)使著中國電影企業(yè)盡快壯大，拍出深入中國觀眾人心的電影。”于冬說，這也是中國電影能夠超越好萊塢的核心因素。
相比之下，好萊塢的幾大電影公司都在被華爾街的金融家和資本“包養(yǎng)”，“生活好了、也沒有創(chuàng)作的源動力”，不敢犯錯的他們只能靠拍超級英雄電影的續(xù)集來過日子了。