管理產(chǎn)業(yè)基金規(guī)模超1500億、表外金融資產(chǎn)過(guò)萬(wàn)億，2017年完成合并收入1013億元，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)182億元，連續(xù)創(chuàng)歷史新高……

　　作為唯一以投資為主業(yè)的央企，國(guó)家開(kāi)發(fā)投資集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱國(guó)投集團(tuán)）在2003年至今十幾年中，年利潤(rùn)平均增速達(dá)25%，且連續(xù)13年獲得年度業(yè)績(jī)考核A級(jí)。

　　然而，作為中國(guó)最大國(guó)有投資公司的董事長(zhǎng)，王會(huì)生在國(guó)投集團(tuán)“13A”寄語(yǔ)中提筆寫(xiě)下這樣一句話：“生于憂患，死于安樂(lè)”。

　　 “這幾年小日子過(guò)得挺好，年年近30%的增長(zhǎng)，還要轉(zhuǎn)型？”這樣的聲音在國(guó)投轉(zhuǎn)型過(guò)程中時(shí)有出現(xiàn)。面對(duì)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)格局轉(zhuǎn)換與新產(chǎn)業(yè)的不斷變化，中國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)邁入新的發(fā)展階段，王會(huì)生意識(shí)到，曾經(jīng)以傳統(tǒng)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)為主的國(guó)投集團(tuán)，必須尋找新動(dòng)能。

　　國(guó)投集團(tuán)過(guò)去多年的平穩(wěn)健康發(fā)展，王會(huì)生總結(jié)為四條：戰(zhàn)略超前、結(jié)構(gòu)合理、管理有效、以人為本。

　　“國(guó)投集團(tuán)服務(wù)服從國(guó)家戰(zhàn)略，在這一點(diǎn)上20多年從未偏離過(guò)”，王會(huì)生在接受《英才》記者專訪時(shí)說(shuō)。面對(duì)新的發(fā)展階段，國(guó)投集團(tuán)的核心戰(zhàn)略聚焦于 “為新興產(chǎn)業(yè)做向?qū)?rdquo;以及“為美好生活補(bǔ)短板”兩大方向，簡(jiǎn)而言之，就是服務(wù)于“戰(zhàn)略”和“民生”，業(yè)務(wù)涵蓋基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)、前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)、金融服務(wù)業(yè)以及國(guó)際業(yè)務(wù)四大板塊。

　　從產(chǎn)業(yè)上，國(guó)投集團(tuán)進(jìn)行了深度的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，在產(chǎn)能相對(duì)過(guò)剩的行業(yè)，集團(tuán)原有煤炭、航運(yùn)等板塊均移交給相關(guān)產(chǎn)業(yè)的兄弟央企；在戰(zhàn)略新興板塊，國(guó)投旗下基金在高科技、健康、環(huán)保以及高端制造等領(lǐng)域頻頻發(fā)力，引導(dǎo)、扶植相關(guān)企業(yè)，助力突破我國(guó)新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展瓶頸。據(jù)了解，目前國(guó)投集團(tuán)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)的比重已從原來(lái)的80%降至50%。

　　成功搭建金控平臺(tái)，成為了國(guó)投新舊動(dòng)能轉(zhuǎn)換的“加速器”。

　　“如果國(guó)投只是一家產(chǎn)業(yè)公司，那就沒(méi)有意義了。”王會(huì)生這樣告訴《英才》記者，“國(guó)投是投資控股公司，要有投資導(dǎo)向、調(diào)整結(jié)構(gòu)、資本經(jīng)營(yíng)的作用，我們要有資本運(yùn)作的能力，要產(chǎn)融結(jié)合，就要有金融業(yè)務(wù)。”

　　收購(gòu)安信證券以來(lái)，國(guó)投集團(tuán)在金融投資領(lǐng)域的整合思路清晰：一方面是以國(guó)投資本股份有限公司（簡(jiǎn)稱國(guó)投資本，600061.SH）為核心形成證券、信托、基金、財(cái)險(xiǎn)等傳統(tǒng)金融牌照類業(yè)務(wù)集群的“大金控”格局；同時(shí)，以中國(guó)國(guó)投高新產(chǎn)業(yè)投資有限公司（簡(jiǎn)稱國(guó)投高新）為核心的戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)全生命周期股權(quán)投資基金。

　　王會(huì)生認(rèn)為，國(guó)投集團(tuán)的優(yōu)勢(shì)是擁有一雙“靈活的雙手”，通過(guò)在不同產(chǎn)業(yè)的投資、布局，為國(guó)家戰(zhàn)略服務(wù)。而面對(duì)未來(lái)，在調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中，國(guó)投集團(tuán)如何利用產(chǎn)融結(jié)合的“靈活雙手”，為戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)帶來(lái)獨(dú)特價(jià)值？

　　基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)深調(diào)

　　“十年之后，當(dāng)市場(chǎng)都已經(jīng)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)發(fā)展的大周期時(shí)，我們還在挖煤、還在玩?zhèn)鹘y(tǒng)的那點(diǎn)東西，國(guó)投就會(huì)被市場(chǎng)拋到一邊去。”在煤炭產(chǎn)業(yè)仍十分賺錢(qián)時(shí)，王會(huì)生就已經(jīng)開(kāi)始思考，國(guó)投集團(tuán)未來(lái)的發(fā)展方向。

　　煤炭為國(guó)投集團(tuán)創(chuàng)造了260多億的利潤(rùn)，在過(guò)去十年當(dāng)中，這一板塊是國(guó)投集團(tuán)重要的利潤(rùn)來(lái)源，然而，這一產(chǎn)業(yè)終于在2016年反轉(zhuǎn)。隨之而來(lái)的是新一輪產(chǎn)業(yè)整合，正是在2016年，在國(guó)資委主導(dǎo)去煤炭產(chǎn)能的背景下，國(guó)投集團(tuán)將旗下煤炭資產(chǎn)，無(wú)償劃轉(zhuǎn)給中煤集團(tuán)。

　　這是一筆不小的買(mǎi)賣——500多億的資產(chǎn)、十幾億的利潤(rùn)、一家上市公司（國(guó)投新集，601918.SH），兩臺(tái)100萬(wàn)千瓦的發(fā)電機(jī)組……“都屬于非常好的資產(chǎn)，中煤方面也很高興。”王會(huì)生回憶說(shuō)。

　　這也是一筆難做的買(mǎi)賣。難做，并非是兩家公司在戰(zhàn)略上不易達(dá)成一致，而是讓大家理解、接受這次調(diào)整。國(guó)投集團(tuán)原總裁馮士棟感慨，辛辛苦苦將煤炭板塊做大，感覺(jué)像嫁閨女一樣，難舍難分。交接儀式當(dāng)天，王會(huì)生和馮士棟都流下了眼淚。

　　“我們也做了很多艱苦的工作，包括人的思想問(wèn)題、資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)問(wèn)題和公司報(bào)表等一系列問(wèn)題。”王會(huì)生說(shuō)，“但是國(guó)投在轉(zhuǎn)型、調(diào)整結(jié)構(gòu)上從來(lái)沒(méi)有打過(guò)折扣。”

　　一邊是資產(chǎn)的移交，一邊是企業(yè)經(jīng)營(yíng)與利潤(rùn)增長(zhǎng)，國(guó)投的擔(dān)子未減。為此，在原有的基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)中，國(guó)投選擇深耕和優(yōu)化補(bǔ)缺口。

　　以往國(guó)投電力（600886.SH）火電營(yíng)收占比較大，近年來(lái)隨著雅礱江流域水電資源的進(jìn)一步開(kāi)發(fā)，水電收入占比不斷攀升，將成為國(guó)投電力的第一收入來(lái)源。“水火并進(jìn)、風(fēng)光互補(bǔ)”，成為國(guó)投集團(tuán)在能源領(lǐng)域的布局思路。

　　據(jù)了解，雅礱江所流經(jīng)的甘孜州、涼山州、攀枝花市地處川西風(fēng)能和太陽(yáng)能資源富集區(qū)域，流域沿岸兩側(cè)風(fēng)電、光電資源可開(kāi)發(fā)量超過(guò)3000萬(wàn)千瓦，具備良好的風(fēng)電和光伏發(fā)電建設(shè)條件。

　　根據(jù)國(guó)投電力子公司雅礱江流域水電開(kāi)發(fā)有限公司2016年初步規(guī)劃，雅礱江流域沿岸將布局風(fēng)電場(chǎng)址約80個(gè)，測(cè)算裝機(jī)容量1261萬(wàn)千瓦；光電場(chǎng)址約25個(gè)，測(cè)算裝機(jī)容量1816萬(wàn)千瓦。這些風(fēng)電和光電項(xiàng)目總裝機(jī)容量3077萬(wàn)千瓦，年發(fā)電量約519億千瓦時(shí)，總投資約3077億元。

　　由傳統(tǒng)能源轉(zhuǎn)向完全清潔的新能源，由國(guó)內(nèi)走向海外，同時(shí)布局智能電網(wǎng)、儲(chǔ)能、海水淡化和供熱等技術(shù)……王會(huì)生認(rèn)為，盡管過(guò)程痛苦，但在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)優(yōu)化的過(guò)程中，騰出資金、人力、精力，按照清潔、高效的方向，向國(guó)家更需要的新興戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，“是集團(tuán)走出的一條比較成功的路。”

　　最好的投資模式

　　王會(huì)生曾多次強(qiáng)調(diào)，作為一家投資公司，最難的就是看準(zhǔn)方向、選準(zhǔn)項(xiàng)目，“如果投一個(gè)砸一個(gè)，公司就沒(méi)法發(fā)展了。”因此，國(guó)投集團(tuán)近些年克服了許多困難，打破了傳統(tǒng)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)模式和發(fā)展模式，在戰(zhàn)略上統(tǒng)一思想，真正實(shí)現(xiàn)了新舊動(dòng)能的轉(zhuǎn)化，“是值得集團(tuán)驕傲的地方”。

　　戰(zhàn)略上統(tǒng)一思想，戰(zhàn)術(shù)上如何操盤(pán)新興產(chǎn)業(yè)的投資？從過(guò)往的發(fā)展歷程來(lái)看， 國(guó)投集團(tuán)的團(tuán)隊(duì)大多出身于傳統(tǒng)基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)，并無(wú)新興產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營(yíng)和投資經(jīng)驗(yàn)。

　　“怎么搞？是不是還按照老套路——綠地工程、平底起家、再拓展市場(chǎng)——那么做？”王會(huì)生坦陳，“在這些新興產(chǎn)業(yè)里，我們沒(méi)有這方面的人才。最好的辦法，就是以產(chǎn)業(yè)基金的形式。”

　　當(dāng)時(shí)剛剛進(jìn)入這一領(lǐng)域，出身于傳統(tǒng)行業(yè)的國(guó)投面臨非常大的壓力和挑戰(zhàn)，“有些同志一開(kāi)始很興奮，但是壓力真落到實(shí)處有時(shí)也承擔(dān)不了。”

　　國(guó)投創(chuàng)新投資管理有限公司董事長(zhǎng)高國(guó)華對(duì)此感觸頗深，股權(quán)基金是一個(gè)市場(chǎng)化程度非常高的領(lǐng)域，他剛剛開(kāi)展工作時(shí)也是“壓力山大”，“如何在國(guó)家戰(zhàn)略和專業(yè)化運(yùn)作、市場(chǎng)化管理中找到平衡？”

　　“當(dāng)時(shí)董事長(zhǎng)對(duì)我的狀態(tài)是非常清楚的，天天讓我們改革辦主任陪我吃面條。”高國(guó)華回憶道，“一方面是舒緩精神，但更重要的是討論怎樣發(fā)揮國(guó)投的優(yōu)勢(shì)，揚(yáng)長(zhǎng)避短。”

　　王會(huì)生當(dāng)時(shí)給高國(guó)華提了三條：一是國(guó)家戰(zhàn)略必須要干；二，“你要不干我親自干”；三，傾全公司之力支持。“最終，他還是頂住了。”

　　從管理機(jī)制角度來(lái)看，國(guó)投在產(chǎn)業(yè)投資基金的管理上有著天然的優(yōu)勢(shì)。

　　自成立以來(lái)，國(guó)投投資、運(yùn)營(yíng)的企業(yè)沒(méi)有一家是國(guó)有的獨(dú)資，是天然的混合所有制。通過(guò)基金的模式進(jìn)入到新興產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，采取跟投策略，國(guó)投集團(tuán)通常不做控股方，實(shí)際上也是以“混合所有”助推國(guó)家戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)。

　　2009年，國(guó)投集團(tuán)在產(chǎn)業(yè)投資基金領(lǐng)域發(fā)力，設(shè)立國(guó)投創(chuàng)新投資管理有限公司（簡(jiǎn)稱國(guó)投創(chuàng)新），是國(guó)投設(shè)立的第一家基金管理公司，注冊(cè)資本1億元。國(guó)投創(chuàng)新目前直接或間接管理的基金資產(chǎn)規(guī)模超過(guò)600億元，管理資金涵蓋金融機(jī)構(gòu)、社?；稹?guó)有及民營(yíng)資本。

　　為不斷深入挖掘前瞻性戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，2015年12月11日，國(guó)投集團(tuán)將中國(guó)高新連同原國(guó)投高科的股權(quán)基金業(yè)務(wù)和兩家控股公司組建成立了國(guó)投高新，作為國(guó)投前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)投資平臺(tái)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)國(guó)投的股權(quán)基金業(yè)務(wù)和該領(lǐng)域的控股投資業(yè)務(wù)。

　　“國(guó)投高新將全力推動(dòng)基金投資和控股投資融合聯(lián)動(dòng)，積極培育在產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)中發(fā)揮示范引領(lǐng)作用的項(xiàng)目。”國(guó)投高新的一位高管在接受《英才》記者專訪時(shí)表示。

　　同時(shí)，國(guó)投高新將國(guó)投集團(tuán)分散的基金整合成為五家基金管理公司，這其中就包括最早設(shè)立的國(guó)投創(chuàng)新，而其他四家分別為國(guó)投創(chuàng)業(yè)、國(guó)投創(chuàng)益、國(guó)投創(chuàng)合及海峽匯富。

　　其中，國(guó)投創(chuàng)業(yè)是風(fēng)投（VC），國(guó)投創(chuàng)新是股權(quán)（PE），國(guó)投創(chuàng)合是母基金，海峽是區(qū)域基金，國(guó)投創(chuàng)益專注精準(zhǔn)扶貧。不同基金之間，既有分工也有協(xié)同。

　　國(guó)投高新就此形成了一個(gè)從產(chǎn)業(yè)到技術(shù)，從控股到參股，從孵化到轉(zhuǎn)讓，覆蓋企業(yè)全生命周期的基金體系。資本投資公司的資源整合、資本配置能力將得以完整體現(xiàn)。以先進(jìn)制造產(chǎn)業(yè)基金為例，這只基金為國(guó)投創(chuàng)新與國(guó)家發(fā)改委、財(cái)政部、工信部及8個(gè)省市、銀行共同設(shè)立，貫徹“中國(guó)制造2025”行動(dòng)綱領(lǐng)，服務(wù)制造強(qiáng)國(guó)戰(zhàn)略。

　　王會(huì)生介紹，政府拿一塊錢(qián)，最終在項(xiàng)目上能體現(xiàn)出到16倍的放大效應(yīng)，利用社會(huì)資本實(shí)現(xiàn)了政府產(chǎn)業(yè)引導(dǎo)方向。“國(guó)投集團(tuán)1500億各類資金，就是要為國(guó)家戰(zhàn)略服務(wù)，服務(wù)國(guó)家在創(chuàng)新領(lǐng)域‘卡脖子’的地方。”王會(huì)生說(shuō)。截至目前，國(guó)投集團(tuán)新興產(chǎn)業(yè)比重已接近20%。

　　除產(chǎn)業(yè)基金的發(fā)展模式外，國(guó)投集團(tuán)還利用中國(guó)投資協(xié)會(huì)這一窗口，將全國(guó)各省市自治區(qū)的投資公司——共90余家會(huì)員單位的資源打通，建立三大共享平臺(tái)（資本共享平臺(tái)、資源共享平臺(tái)、資產(chǎn)共享平臺(tái)）和兩大資源庫(kù)（項(xiàng)目庫(kù)、專家?guī)欤?，充分整合資本、資源和資產(chǎn)。

　　金融最早完成轉(zhuǎn)型

　　有人這樣形容金融和產(chǎn)業(yè)之間的關(guān)系：金融是流動(dòng)的產(chǎn)業(yè)資產(chǎn)；而資產(chǎn)是凝固的金融資本。顯然，對(duì)于傳統(tǒng)能源、電力、交通等重資產(chǎn)行業(yè)而言，掌握金融牌照資源，往往意味著一家公司在資產(chǎn)存量調(diào)整階段，擁有更好的流動(dòng)性和靈活性。

　　觀察以往國(guó)投集團(tuán)的投資邏輯就會(huì)發(fā)現(xiàn)，集團(tuán)在基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)中的投資邏輯更像是產(chǎn)業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，按照“煤炭-電力-港口-航運(yùn)”產(chǎn)業(yè)鏈一體化進(jìn)行布局；如今，隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整、五大基金平臺(tái)的整合，國(guó)投集團(tuán)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閼?zhàn)略清晰的資本投資邏輯。

　　而實(shí)現(xiàn)這一轉(zhuǎn)變，除了國(guó)投集團(tuán)的戰(zhàn)略高度統(tǒng)一之外，金融服務(wù)板塊的崛起也加速了轉(zhuǎn)型的過(guò)程。

　　“就像跳高一樣，你以前最多跳兩米三，但是想要跳兩米五怎么辦？撐桿跳。”王會(huì)生談及國(guó)投做金融時(shí)這樣比喻，“而這個(gè)‘桿’就是金融工具。”

　　如今，金融板塊占國(guó)投集團(tuán)營(yíng)收比重約為30%，是最早完成轉(zhuǎn)型的業(yè)務(wù)板塊。

　　十九大報(bào)告中再次指出，金融應(yīng)以服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)為導(dǎo)向。王會(huì)生對(duì)于國(guó)投集團(tuán)金融板塊的發(fā)展有兩條要求，第一條就是要服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)，通過(guò)金融業(yè)務(wù)提高集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)業(yè)整合、兼并、重組的效率；第二條就是要控制風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)格按照中央和監(jiān)管部門(mén)的要求，不能做的堅(jiān)決不做。

　　“做金融就像一個(gè)人騎馬一樣，實(shí)際上體現(xiàn)得是集團(tuán)的駕馭能力，即能不能駕馭市場(chǎng)中提高投資公司活力的能力。”王會(huì)生說(shuō)道。

　　如果單從上市公司的數(shù)量來(lái)看，國(guó)投集團(tuán)旗下在A股3家上市公司并不算多，但據(jù)王會(huì)生介紹，集團(tuán)整體資產(chǎn)證券化率已經(jīng)超過(guò)70%。

　　從“管資產(chǎn)”到“管資本”，國(guó)投集團(tuán)自2013年開(kāi)始，就一直試圖在金融和資本市場(chǎng)發(fā)力，其中一步最關(guān)鍵的棋，就是收購(gòu)安信證券。

　　“金融服務(wù)業(yè)上，打造金控板塊。安信證券進(jìn)入后，對(duì)國(guó)投的金融板塊起到了非常大的支撐作用。”王會(huì)生說(shuō)。

　　2013 年12 月27 日，國(guó)投完成以近95 億元收購(gòu)安信證券57.254%股份的各項(xiàng)工作，成為安信證券控股股東。

　　收購(gòu)?fù)瓿珊?，王?huì)生很激動(dòng)：“這是國(guó)投成立20 年以來(lái)的夢(mèng)想，我的前任一直想收購(gòu)一家證券公司，那個(gè)時(shí)候就認(rèn)定投資控股公司必須能搞資本運(yùn)作。”

　　這些年，國(guó)投集團(tuán)一直在尋求并購(gòu)證券公司的機(jī)會(huì)，但由于證券公司一直是投資者的熱點(diǎn)，總是被別人搶先一步，并購(gòu)安信證券終償所愿。

　　隨后，國(guó)投集團(tuán)便啟動(dòng)了安信證券上市的計(jì)劃，2014年11月，國(guó)投集團(tuán)旗下上市公司中紡?fù)顿Y（600062.SH）披露，以非公開(kāi)發(fā)行股份的方式購(gòu)買(mǎi)國(guó)家開(kāi)發(fā)投資公司等現(xiàn)有14家股東合計(jì)持有的安信證券100%的股份，意味著安信證券通過(guò)資產(chǎn)置換的方式完成了上市。

　　從收購(gòu)券商到搭建金控平臺(tái)，2017年以來(lái)，國(guó)投集團(tuán)利用上市公司國(guó)投安信平臺(tái)整合旗下資產(chǎn)進(jìn)入加速期。

　　2017年1月，集團(tuán)完成收購(gòu)國(guó)投資本100%的股權(quán)，國(guó)投資本控股國(guó)投泰康信托、國(guó)投瑞銀基金，參股錦泰財(cái)險(xiǎn)、國(guó)投財(cái)務(wù)等公司；6月，上市公司與控股股東國(guó)投公司簽訂股權(quán)委托管理協(xié)議，受托管理其所持有渤海銀行11.67%的股權(quán)，“融融協(xié)作”進(jìn)一步深入。

　　截至2017上半年，“國(guó)投安信”完成對(duì)國(guó)投資本控股有限公司的收購(gòu)整合，實(shí)現(xiàn)國(guó)投集團(tuán)金融資產(chǎn)的整體上市，12月18日，經(jīng)上海市工商局核準(zhǔn)，“國(guó)投安信股份有限公司”更名為“國(guó)投資本股份有限公司”，“國(guó)投資本”成為國(guó)投旗下?lián)碛凶C券、信托、期貨、基金、保險(xiǎn)等牌照的上市金融控股品牌。

　　對(duì)于其他金融牌照業(yè)務(wù)，王會(huì)生對(duì)《英才》記者表示，國(guó)投集團(tuán)并未放棄銀行和壽險(xiǎn)牌照，“既要有好的機(jī)遇，也要能抓得住。”

　　發(fā)力國(guó)際市場(chǎng)

　　中央關(guān)于深化國(guó)有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見(jiàn)明確提出，“做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有企業(yè)”，“培育具有創(chuàng)新能力和國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)有骨干企業(yè)”。而在十九大報(bào)告中則首次提出，“做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有資本”，“培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”等內(nèi)容。

　　顯然，從“做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有企業(yè)”到“做強(qiáng)做優(yōu)做大國(guó)有資本”，從“培育具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)有骨干企業(yè)”到“培育具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的世界一流企業(yè)”，這一表述上的深化，也指明了國(guó)有企業(yè)發(fā)展的最終目的。

　　與此同時(shí)，“一帶一路”倡議正在得到中國(guó)企業(yè)的積極響應(yīng)，也成為中國(guó)企業(yè)融入世界經(jīng)濟(jì)版圖、全球市場(chǎng)的重要突破口。

　　在國(guó)投集團(tuán)首次披露的《海外社會(huì)責(zé)任報(bào)告（1995-2017）》中，其截至2017年底國(guó)際業(yè)務(wù)收入總額達(dá)333.03億元，其中“一帶一路”沿線國(guó)際業(yè)務(wù)資產(chǎn)總額255.60億元，占總額比重超過(guò)76%。

　　實(shí)事求是地說(shuō)，囿于國(guó)投集團(tuán)產(chǎn)業(yè)投資者的角色定位，國(guó)際業(yè)務(wù)的起步是比較晚的。而隨著近幾年來(lái)，中國(guó)成套設(shè)備進(jìn)出口集團(tuán)有限公司（簡(jiǎn)稱中成集團(tuán)”、中國(guó)電子工程設(shè)計(jì)院有限公司（簡(jiǎn)稱工程設(shè)計(jì)院）以及中國(guó)國(guó)投貿(mào)易有限公司（簡(jiǎn)稱國(guó)投貿(mào)易，即原中紡物資）等5家央企資產(chǎn)的并入，國(guó)投在海外的業(yè)務(wù)取得了長(zhǎng)足的發(fā)展，用王會(huì)生的話說(shuō)，“打開(kāi)了國(guó)投走出去的思路，也增加了海外業(yè)務(wù)的比例”。

　　到2017年底，國(guó)投集團(tuán)旗下國(guó)際業(yè)務(wù)主體單位共計(jì)七家，分別為：融實(shí)國(guó)際控股有限公司（簡(jiǎn)稱融實(shí)國(guó)際）、國(guó)投電力、國(guó)投礦業(yè)投資有限公司（簡(jiǎn)稱國(guó)投礦業(yè)）、國(guó)投高新、電子工程院、國(guó)投貿(mào)易、中成集團(tuán)。從覆蓋國(guó)家的范圍來(lái)看，電子工程院國(guó)際業(yè)務(wù)涉及25個(gè)國(guó)家，而國(guó)投貿(mào)易、中成集團(tuán)的國(guó)際業(yè)務(wù)均覆蓋100余個(gè)國(guó)家和地區(qū)，是國(guó)投集團(tuán)海外覆蓋范圍最廣的主體。

　　更為重要的是，在國(guó)際業(yè)務(wù)日漸發(fā)力的同時(shí)，國(guó)投集團(tuán)將投資戰(zhàn)略與海外業(yè)務(wù)更為緊密地結(jié)合，形成了境外直接投資、國(guó)際工程承包、國(guó)際貿(mào)易等三大國(guó)際業(yè)務(wù)板塊。

　　不止是新整合的業(yè)務(wù)，國(guó)投集團(tuán)的海外產(chǎn)業(yè)投資已經(jīng)與其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整深度結(jié)合。2016年2月，國(guó)投電力正式簽署收購(gòu)西班牙雷普索爾公司下屬的全資英國(guó)子公司Repsol Nuevas Energias S.A 公司100%股權(quán)，涉及英國(guó)北海的兩大海上風(fēng)電項(xiàng)目。

　　當(dāng)年5月，這一項(xiàng)目在倫敦完成交割，并更名為紅石能源有限公司。結(jié)合國(guó)投電力的“風(fēng)光水”一體化，國(guó)投集團(tuán)通過(guò)海外投資打開(kāi)了國(guó)際海上風(fēng)電市場(chǎng)。

　　在國(guó)際工程承包、國(guó)際貿(mào)易加大力度的同時(shí)，國(guó)投集團(tuán)也開(kāi)始通過(guò)基金投資的企業(yè)進(jìn)軍國(guó)際市場(chǎng)。國(guó)投高新投資的亞普零部件股份有限公司（簡(jiǎn)稱亞普公司）已在包括美國(guó)、墨西哥、俄羅斯、捷克、印度、澳大利亞等多個(gè)市場(chǎng)建立生產(chǎn)基地，同時(shí)，在中國(guó)、德國(guó)、美國(guó)、印度有4個(gè)工程技術(shù)中，該公司自2013年以來(lái)，汽車油箱銷量穩(wěn)居全球第三。

　　“雖然現(xiàn)在來(lái)看，國(guó)投海外業(yè)務(wù)比重仍比較小，但這塊的力度會(huì)持續(xù)加大。而且，國(guó)投現(xiàn)在布局的很多領(lǐng)域（比如健康養(yǎng)老），都有可能向海外市場(chǎng)輸出。”王會(huì)生說(shuō)。

　　獨(dú)家高端領(lǐng)袖訪談

　　敢于被否定

　　成功之道

　　《英才》：自2003年開(kāi)始二次創(chuàng)業(yè)，國(guó)投這么多年一直保持平穩(wěn)、健康的發(fā)展態(tài)勢(shì)，其原因是什么？

　　王會(huì)生：我總結(jié)，國(guó)投的成功之道有四點(diǎn)：

　　第一點(diǎn)是戰(zhàn)略超前。國(guó)投服務(wù)和服從于國(guó)家戰(zhàn)略，從來(lái)沒(méi)偏離過(guò)。

　　第二點(diǎn)就是結(jié)構(gòu)合理。中央提出供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，實(shí)際上就是要不斷地把市場(chǎng)飽和的、非專業(yè)化、未來(lái)前景不好的、經(jīng)濟(jì)波動(dòng)周期影響比較大的資產(chǎn)移交給專業(yè)公司管理。盡管這些年國(guó)投的煤炭板塊為集團(tuán)創(chuàng)造了200多億元利潤(rùn)，但仍然移交給中煤集團(tuán)，航運(yùn)業(yè)移交給了中遠(yuǎn)海運(yùn)，實(shí)際上，國(guó)投這些年一直在調(diào)整結(jié)構(gòu)。而且，供給側(cè)改革不光是要退出，還要進(jìn)入，因此國(guó)投也積極布局戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)。

　　第三點(diǎn)是管理有效。這些年，從管理上來(lái)看，盡管也有一些不足，但總體上國(guó)投還是在平穩(wěn)、健康地發(fā)展。這也包括做金融業(yè)務(wù)，國(guó)投做金融一是完全為了服務(wù)于實(shí)體經(jīng)濟(jì)，更重要的是在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下做金融，是管理有效。

　　第四點(diǎn)是以人為本。前幾天我們?nèi)肆Y源部工作會(huì)議上我講，公司再發(fā)展、再轉(zhuǎn)型、再創(chuàng)新、再市場(chǎng)化，最終還是要用人，如何能培養(yǎng)人、留住人、用好人、吸引人，讓這些人才在公司的平臺(tái)上，既有家的感覺(jué)，又有市場(chǎng)的激勵(lì)，同時(shí)能發(fā)揮自己最大的潛力。

　　多嘗試

　　《英才》：國(guó)投絕大多數(shù)投資的企業(yè)都是混合所有制，如何看待目前國(guó)有企業(yè)混合所有制改革所處的階段？

　　王會(huì)生：的確，實(shí)際上國(guó)投的項(xiàng)目當(dāng)中，70%左右都是混合所有制，國(guó)投基本沒(méi)有獨(dú)資企業(yè)，我們從成立那天起，就是以混合所有制發(fā)展。去年的中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議上，總書(shū)記提出來(lái)，國(guó)有企業(yè)的改革，突破口在于混合所有制，要全力推進(jìn)有制衡的法人治理結(jié)構(gòu)。

　　雖然有評(píng)論說(shuō)央企的混合所有制比重很大，但是這種混合所有制，很多都是屬于國(guó)有和國(guó)有的混合，真正實(shí)現(xiàn)了多種所有制形式混合的還比較少。上市公司也是混合所有，但那是另一種形式。所以，現(xiàn)在完全市場(chǎng)化企業(yè)的混合所有制，實(shí)際上做的還不夠。也就是說(shuō)，大家覺(jué)得好像混合所有制喊了這么多年，實(shí)際沒(méi)看見(jiàn)有什么大的突破。我認(rèn)為，真正意義上的混合所有制是一種制衡，如果說(shuō)一家企業(yè)就要占51%、一股獨(dú)大、就要當(dāng)董事長(zhǎng)，大家就沒(méi)有積極性。

　　《英才》：如何理解混合所有制中的“制衡”？

　　王會(huì)生：當(dāng)然，制衡也有兩種。一種就是機(jī)構(gòu)的制衡，監(jiān)事會(huì)、董事會(huì)機(jī)構(gòu)的制衡，還有一種就是股東的制衡；如果一方永遠(yuǎn)是49%，就制衡不了另一方。所以，真正的法人治理結(jié)構(gòu)、真正的制衡，應(yīng)是一種進(jìn)一步解放思想的法定治理結(jié)構(gòu)。

　　我在公司也提出，在全力推進(jìn)的混合所有制企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，我們要做第一股東，占40%，但是我們不絕對(duì)控股。我們是董事長(zhǎng)單位、是第一股東，實(shí)現(xiàn)控制權(quán)，投資的企業(yè)還在國(guó)有企業(yè)手里。但是，其他所有制企業(yè)的股權(quán)加起來(lái)是60%。如大家初衷、想法、市場(chǎng)方向都保持一致，這種股權(quán)結(jié)構(gòu)就沒(méi)有問(wèn)題；但是如果因?yàn)槟愕谝还蓶|有這樣或那樣的想法，思路完全和市場(chǎng)背離了，那么這60%的股權(quán)就可以否定你，這才叫做真正的混合所有制。

　　只有這樣，其他多方的投資者，才有積極性參與，才有制衡。所以我一直想要搭建這種混合所有制的模式，以國(guó)投公司為例，我們的基金管理公司，國(guó)投就占40%，而且運(yùn)轉(zhuǎn)得非常好。

　　而國(guó)投作為國(guó)有資本投資公司試點(diǎn)，我們就要多嘗試，如果40%第一大股東的模式搞亂了甚至出現(xiàn)國(guó)有資產(chǎn)流失了，那我改回來(lái)；在實(shí)踐中，這種混合所有制使大家積極性非常高，甚至很多明星企業(yè)都提出，如果采取這種模式就愿意主動(dòng)參與合作，這才叫做真正的混合所有制。所以，對(duì)國(guó)投來(lái)說(shuō)，我們要全力推進(jìn)這種混合所有制。

　　國(guó)企和民企的合作

　　《英才》：在高新產(chǎn)業(yè)投資領(lǐng)域，民營(yíng)資本表現(xiàn)活躍，有人提出了“第一落點(diǎn)”和“第二落點(diǎn)”的概念，即由民營(yíng)資本突破第一落點(diǎn)、找準(zhǔn)方向，國(guó)有資本抓住第二落地、扶植做大產(chǎn)業(yè)、降低風(fēng)險(xiǎn)，你如何看待與民營(yíng)資本在投資領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)與合作？

　　王會(huì)生：你把國(guó)有民營(yíng)分得太清楚了，我一直在講，把我國(guó)建設(shè)成為現(xiàn)代化強(qiáng)國(guó)，這是所有中國(guó)人，是所有中國(guó)的企業(yè)都要努力做的；而在市場(chǎng)當(dāng)中，要把事情做成，并不在于你是國(guó)有還是民營(yíng)，只不過(guò)，有很多命脈的產(chǎn)業(yè)還要掌握在國(guó)家手里。但是，國(guó)投投入的企業(yè)絕大多數(shù)是民營(yíng)企業(yè)，民營(yíng)是歡迎并不是排斥。

　　民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，第一，需要國(guó)家、政府的背景支持；第二也需要市場(chǎng)、資金的支持；第三，一些技術(shù)也需要資本支持，通過(guò)引入國(guó)有資本，在原有較強(qiáng)研發(fā)能力基礎(chǔ)上，那些距離市場(chǎng)和國(guó)際比較遠(yuǎn)的企業(yè)，通過(guò)引入國(guó)有資本使其實(shí)力、能力、眼界都大大增強(qiáng)，所以是比較歡迎的。但現(xiàn)在反倒說(shuō)，基金要投資的項(xiàng)目是國(guó)有企業(yè)的，人家卻不一定歡迎。

　　無(wú)論怎樣，現(xiàn)在市場(chǎng)仍處于發(fā)展過(guò)程中，企業(yè)都需要市場(chǎng)的檢驗(yàn)。我認(rèn)為，十八屆三中全會(huì)提出的國(guó)企改革的核心問(wèn)題還是兩條，一個(gè)是市場(chǎng)化（的問(wèn)題），一個(gè)是激發(fā)國(guó)有企業(yè)活力（的問(wèn)題）。

　　投資和運(yùn)營(yíng)分不開(kāi)

　　《英才》：以往國(guó)投的布局更偏向于傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈投資模式，比如煤電一體化，如今在聚焦“戰(zhàn)略”和“民生”的投資方向時(shí)，基金投資思維是否和產(chǎn)業(yè)投資否有所不同？

　　王會(huì)生：從兩個(gè)角度來(lái)看。第一，是國(guó)有資本投資運(yùn)營(yíng)公司，投資和運(yùn)營(yíng)的概念是分不開(kāi)的；第二，國(guó)投集團(tuán)自二次創(chuàng)業(yè)以來(lái)，一直在探討如何將資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的問(wèn)題。

　　中國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，我認(rèn)為，還沒(méi)有完全達(dá)到搞資本的就只做資本相關(guān)那種程度；所以，作為國(guó)有投資公司，國(guó)投必須要滿足國(guó)家戰(zhàn)略，從過(guò)去我們搞實(shí)業(yè)時(shí)，就符合國(guó)家戰(zhàn)略，現(xiàn)在我們也要滿足國(guó)家戰(zhàn)略。只有在滿足國(guó)家戰(zhàn)略的前提下，才能更多地談從管資產(chǎn)向管資本的轉(zhuǎn)變。

　　比如說(shuō)，我們的產(chǎn)業(yè)都屬于實(shí)體經(jīng)濟(jì)、絕對(duì)控股，這是國(guó)家戰(zhàn)略；而現(xiàn)在要讓我們?nèi)ヒ龑?dǎo)方向，當(dāng)然在引導(dǎo)方向投資的過(guò)程中，我們也會(huì)觀察、抓住好的東西——選擇控股、絕對(duì)控股一個(gè)項(xiàng)資產(chǎn)，或者為了未來(lái)我保留下來(lái)。比如，煤炭給出去，但是雅礱江（公司）肯定不賣，這項(xiàng)資產(chǎn)太好了，再?zèng)]有這個(gè)資源了。

　　以我們基金投資的一個(gè)項(xiàng)目為例，一些項(xiàng)目我們通常投資占20%左右的股份，但也有一個(gè)項(xiàng)目我們投了50%、叫雙董事長(zhǎng)單位。上次我見(jiàn)他們董事長(zhǎng)，我和他說(shuō)，多虧你是一位科學(xué)家，倘若你是一位企業(yè)家，我（占股）絕對(duì)到不了50%，可能就到40%。作為科學(xué)家，只要能夠針對(duì)亞洲人研發(fā)出這種藥、對(duì)市場(chǎng)、對(duì)老百姓有好處就行，所以他作為科學(xué)家占股要真到50%是很難的。

　　目前也有幾個(gè)正在談的生物制藥項(xiàng)目，可能談得比較好，我們選擇收購(gòu)、控股，是因?yàn)榭吹剿某砷L(zhǎng)和未來(lái)。但是這種未來(lái)也可能是在十年、二十年以后，又回到資本經(jīng)營(yíng)了。

　　所以資本和資產(chǎn)這兩項(xiàng)，很難把他完全區(qū)分開(kāi)的。做產(chǎn)業(yè)、布局產(chǎn)業(yè)鏈的時(shí)候，可能還能夠分清企業(yè)到底是管資本還是管資產(chǎn)；但是要做資本投資公司的時(shí)候，就很難說(shuō)清楚。

　　“工具掛在外面”

　　《英才》：實(shí)際上，現(xiàn)在很多大型企業(yè)集團(tuán)甚至央企都在布局自己的金控平臺(tái)，但并不是所有企業(yè)都適合做金控，國(guó)投為什么一定要做？

　　王會(huì)生：還是考慮到投資公司的功能。投資公司干什么？是在各個(gè)產(chǎn)業(yè)中進(jìn)行重組、整合、兼并，這些動(dòng)作都涉及到資本市場(chǎng)的運(yùn)作；而產(chǎn)業(yè)公司的定位，嚴(yán)格地講，產(chǎn)業(yè)公司還是要把這個(gè)產(chǎn)業(yè)搞得精，市場(chǎng)占有率、服務(wù)水平高，也就是說(shuō)，你不可能不去考量每個(gè)公司的戰(zhàn)略定位。

　　比如，GE公司是不是不應(yīng)該搞金融？國(guó)家并沒(méi)有對(duì)此進(jìn)行治理，只不過(guò)是他發(fā)展到一定階段就覺(jué)得沒(méi)必要做金融了，真正看是否有價(jià)值還得看市場(chǎng)。

　　對(duì)于產(chǎn)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，如果市場(chǎng)發(fā)育到十分成熟的階段，可能沒(méi)有必要做金融?？赏顿Y公司不一樣，投資公司本身要有這個(gè)手段，是我的組成部分，這就好比我干活時(shí)手里必須有鉗子、剪子、扳子，是我必備的工具，要在這兒放著，產(chǎn)業(yè)公司不一定非要必備這些東西。

　　可現(xiàn)在看，不管是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史進(jìn)程也好，每家都希望掛幾塊金融工具，就像我們當(dāng)時(shí)當(dāng)學(xué)徒工的時(shí)候，鉗子、扳子、改錐、電工刀，騎自行車時(shí)故意掛在外面，讓大家能看出來(lái)。