在東北老工業基地亟待振興、爬坡過坎的當下，位于黑龍江齊齊哈爾富拉爾基區的中國第一重型機械集團公司（以下簡稱中國一重）同樣備受關注。重振輝煌，浴火重生，中國一重就是東北老工業的一個典型縮影。

　　19.53億元。這是中國一重（601106.SH）2016年前三季度的虧損數據，但在《英才》記者走訪公司的幾天時間內，從管理層到一線工人，每一個人對未來的發展都充滿希望，很難想象這是一家嚴重虧損的企業所體現出的精神面貌。

　　“2017年力爭實現盈利，壓力很大，但很有信心。”接受《英才》記者專訪時，中國一重總裁馬克回答的很干脆。從巨額虧損到扭虧為盈，如此大的跨度，憑什么如此篤定？

　　時間倒回十年之前，中國重型裝備制造業正處于最為輝煌的時期。統計數據顯示，2004—2008年的短短四年間，中國一重產值增長了100個億，達到120億的產值，96億元的銷售收入。2004-2008年公司利潤年均復合增長率高達106%，增速全行業第一。2008—2009年，中國一重的凈利潤分別達到了10.06億元和11.89億元。

　　但經濟危機過后，鋼鐵、石化行業產能過剩的情況逐漸暴露，我國裝備制造的行業景氣指數也隨之下降，其中生產合成指數、出口總額、利潤總額和產品銷售收入開始出現斷崖式下跌，市場飽和、產業處于價值鏈低端，諸多問題逐漸暴露。

　　繁華落盡。急速擴張過后，很多機械制造企業面臨的境況非常相似：大量的未售出設備、閑置的工廠與暴跌的盈利。中信重工董事長任沁新描述 “大多數企業的狀態都是‘熬’”，柳工機械董事長曾光安以“災難性長周期衰弱”來形容行業所面臨的挑戰，頭頂“共和國長子”的光環，中國一重也未能躲過行業周期波動所帶來的沖擊。

　　2010年，中國一重的凈利潤就開始走下坡路，直至虧損。財報顯示，公司2010—2014年凈利潤分別為7.90億元、4.23億元、0.29億元、0.17億元與0.26億元。2015年，中國一重虧損額達到17.95億元。

　　“既有市場因素，但‘人’的問題同樣很大。”談及虧損，馬克直言不諱，“曾經源源不斷的訂單、高企的利潤，這些掩蓋了太多問題。尤其是在管理體系改革上，中國一重之前將大部分精力放在了業務和訂單上，在內部體系、市場機制的深化改革上是滯后與缺失的。”

　　大國重器，業內公開的秘密：中國已經在機械制造、輪船、汽車等領域成為世界第一生產大國，但遠不是生產強國，差距不僅僅體現在高技術含量與高附加值上，更是在管理水平、制度體系和效率上的差距。

　　改革與轉型已迫在眉睫。

　　2016年5月9日下午，中國一重迎來了新任董事長，在當天召開的中國一重干部大會上，中組部相關負責人宣布，新興際華董事長劉明忠出任中國一重集團董事長、黨委書記，同時劉明忠的新興際華集團董事長職務仍然保留。

　　一邊是新興際華要保持增長勢頭，一邊是中國一重要重現輝煌，這兩個任務，似乎有“分身術”也難。

　　五年之前，作為新興際華董事長，劉明忠在接受《英才》記者專訪時，曾這樣評價新興鑄管：“新興鑄管干的是大廠不愿干、小廠干不了的事情。像離心球墨鑄鐵管，當年幾大鋼廠都發展過，但最后大多不了了之，有的連廠房都推掉了，因為他們沒找到經濟的路子。”如今的新興際華，已經是營收超2000億元、凈利潤50億元，綜合實力和技術水平都位居世界前茅的綜合性集團。

　　中國一重與新興際華，兩家央企，兩個利潤薄如刀片的行業，不同的是，五年的時間已經過去，國內經濟發展的“新常態”已經成為共識。這種背景下，劉明忠又會給中國一重找一條什么樣的路子？

　　最艱難的時刻

　　有波峰就有波谷，經濟的周期性無法避免。

　　作為工業領域“基礎之基礎”，重型機械企業主要向煤炭、冶金、電力、建材等基礎行業提供重大技術裝備和大型鑄鍛件。正如前幾年國家對基礎設施的投資迅速增長，建材、礦山、電力、冶金等基礎行業進行了大規模固定資產投資和技術改造，促進了重型機械行業的快速發展一樣，國家對宏觀經濟的調控，對基礎行業的政策調整，以及這些行業本身的景氣循環都會影響到重型機械企業的盈利狀況。

　　而在國家基礎設施投資放緩、下游產業景氣度下降的情況下，重型機械行業市場需求銳減，多年以來重復建設、產能過剩等問題也開始暴露出來。

　　經歷了連續多年的高速增長之后，2012年，我國重型機械行業增速開始急轉直下。2012年，行業增速

　　大幅下降到15.2%，2014年增速又下滑至7.78%，為近12年來增速首次進入個位數；到2015年增速繼續快速回落，接近零點，預計2016全年運行仍然呈現下滑趨勢，主營業務收入增長速度在-5%—-7%左右，14年來首次為負增長，毛利率也隨之下降。

　　數據顯示，2015年，中國一重冶金成套設備的營業成本達到17.82億元，毛利率為-9.18%；大型鑄鍛件的營業成本達到9.88億元，毛利率為-11.76%；鍛壓設備的營業成本達到1.59億元，毛利率為-8.30%。

　　不只是中國一重，國內許多重型機械企業的日子都不好過。2016年前三季度，振華重工營業收入同比增長10%，凈利潤則同比下降11%；太原重工營收同比下降51.28%，虧損9.8億元；中信重工營收下降11.6%，同時由盈轉虧，凈利潤-3.24億元，下降幅度高達-274.9%；

　　問題還體現在產業鏈上。目前，國內重型裝備制造行業存在的問題相當復雜，包括高端制造領域研發投入不足，技術儲備不夠，跟不上國內外市場變化速度，影響了大型企業的產業結構調整和發展；缺乏系統解決方案能力；全行業低端制造能力過剩、下游行業產能過剩等。

　　“高端、成套的設備和相應的服務誰都提供不了，低端、常規、單臺的設備大家都能做。”一位行業分析師對《英才》記者表示，“最后的結果只能是在產業鏈低端激烈廝殺，相互競爭，靠低端的價格戰取勝，而高端的利潤不是誰都掙不了，就是讓國際企業掙去了。”

　　機遇與挑戰并存。隨著“一帶一路”政策的提出，重型機械設備行業國際化的意味也越來越濃，亞投行的成立，正在改善出口外部環境，近期，不時有企業獲得大訂單的消息傳出。

　　但市場也不乏相對悲觀的說法：“走出去”尚不足以消化國內的產能，且國際經濟形勢同樣堪憂，同時面對國際巨頭的競爭，國內企業很難有優勢可言。數據顯示，2015年，對外貿易中，出口額178.57億美元，同比下降2.41%，進入了負增長；進口額60.1億美元，同比下降5.93%，回到負增長。進出口順差118.5億美元，同比下降0.52%，增速持續下降。

　　面對“內外交困”的情況，國內已經有不少重型機械企業主動求變，或大手筆投入資金研制重大技術裝備和升級換代新產品，或開辟新業務領域，或在商業模式上進行深入探索。

　　2016年12月27日，市場傳出消息，與中國一重既是“兄弟”企業，又是競爭對手的中國二重，自2013年與國機集團實施聯合重組，在經歷了降成本、補短板、去產能、調結構、深化企業內部改革之后，成功完成脫困目標。2016年預計實現營業收入70億元，同比增長40%；預計實現利潤總額4.8億元，同比增利25.1億元。二重的成功扭虧，自然給中國一重帶來了不小的想象空間。

　　2016年9月6日，中國一重公告，擬向控股股東中國第一重型機械集團公司（以下簡稱一重集團）非公開發行A股股票31978.2927萬股，擬募集資金總額155094.72萬元，全部用于補足中國一重因償還一重集團委托貸款和往來款所形成的資金缺口，而一重集團也將以現金方式認購本次全部股份。

　　截至2016年7月，中國一重資產合計為363.67億元，負債合計為219.77億元，資產負債率為60.43%。如若本次發行完成，中國一重資產負債率將下降為56.17%。

　　面對行業低谷，扭虧自然少不了真金白銀的投入，但中國一重更多是在苦練“內功”。

　　市場說了算

　　央企身份、多年以來高速增長的情況在某種程度上造成了中國一重市場意識的薄弱。據了解，此前中國一重在合同履約率、交貨期和產品質量上問題頻發，由此也就有了“中國一重，誰都抬不動”的調侃，其中也隱含了許多問題。

　　“市場觀念不夠強，工作很積極，但是不是能夠滿足市場需求，為用戶提供了有效服務，這就很難保證。”馬克對《英才》記者表示。

　　而劉明忠上任之后的第一件事，就是將采購、質檢、維修、動能供應等輔助職能剝離，成立了物資采購、質量檢驗、設備能源管控等3個職能中心，以法人或模擬法人模式運行，直面市場，效益否決。“所有的單位都是模擬法人，強調客戶服務，在質量、廢品率等指標上立責任狀，單位之間實現快速聯動，提高效率。”

　　實際上，早在金融危機期間，為了抵御行業周期帶來的沖擊，劉明忠就已經在新興際華創造性地提出了“兩制”，即模擬法人運行、產供銷運用快速聯動機制，并在內部進行試點后進行全面推廣，在這一兼具市場經濟特點和央企特色的管理新模式指引下，新興際華不僅成功地走出了金融危機陰霾，而且成為行業內的明星企業。

　　對于其效果，當時曾有一位鋼鐵行業的權威人士感慨說，新興際華鋼鐵產能不及某些鋼企產能的五分之一，利潤卻穩居行業前列。“他們情何以堪?”

　　以建立市場化機制為改革核心，就要把用戶放在心上。“第二件事就是在中國一重建立早會制度。”馬克介紹說，前一個月，劉明忠都親自參加，為管理層“打樣”。

　　“早會上，由營銷部門提出問題，主要解決以營銷和服務用戶為核心的問題，涉及到交貨期、貨物質量、用戶反饋方方面面的問題。”馬克對《英才》記者表示，“一天只解決一兩個問題，但必須都解決好。之前核電主管道加工項目拖期現象非常嚴重，董事長就提出拿出100萬構成激勵機制，到位之后，問題得到很好的解決。”

　　2016年6月開始，一重拿出100萬元組織“百萬一重杯”勞動競賽，每個月初定下重大生產攻關任務，工人按時、按要求完成任務，就能拿到獎金，并且在現場以現金的方式發放獎金，工人的勞動積極性迅速得到提升。

　　“500-2000元不等，已經領了三次，就在機床旁邊的生產現場發。”中國一重軍工事業部軍工廠裝配班零工組組長、首席技能大師馬谷軍對《英才》記者表示。“只要按期完成生產任務、保質保量就能領到獎金，大家工作積極性很高，有的項目生產效率甚至能夠提高一倍。”

　　經濟上的支持之外，更讓他感到變化的是，工人們的心態和之前有了很大不同，領導層的改變和決策，讓工人們為改善企業經營狀況更有“精氣神兒”，對未來扭虧充滿信心。

　　此外，中國一重一直不太重視的市場銷售也被重視起來，新成立了銷售總公司，并在北京、上海、天津、大連設立分公司，做到市場到哪里，銷售工作就做到哪里，目前已完成機構設置和主要領導干部的職責分工并運行，同時對銷售公司相關負責人崗位和下設的北京銷售公司、上海銷售公司、市場調研部等管理崗位進行了內部市場化選聘。

　　《英才》記者獲得的一組數據顯示，截至2016年8月末，一重訂貨同比增長17.72%，回款同比增長3.58%。同時，產品質量、合同履約率穩步提高，成本大幅降低，大型鍛件廢品率由5月的10.17%下降至10月末的4.40%，加工合格率由5月的97.94%提升至10月末的99.67%；合同履約率也由5月的83.25%增長到10月末的90%。

　　管理瘦身

　　市場意識增強的背后，是中國一重圍繞“人”這個核心要素，全力推進內部各項改革所付出的努力，在內部管理上，一重堅持“瘦身”。

　　“市場因素之外，管理體系上問題很大。”馬克直言不諱。管理層危機意識不強、機構臃腫、效率低下的現狀很大程度地拖累了中國一重的業績。

　　回顧2016年，央企減員增效成為一個重要議題。針對目前央企存在的主業不強、冗員多、效率低，尤其是管理和法人層級多、子企業數量龐大等突出問題，2016年5月的國務院常務會議確定，開展困難和虧損企業專項治理，淘汰落后產能，快重組整合和市場出清，嚴格定崗定編定員，精簡管理部門和人員，力爭在3年內使多數央企管理層級由目前的5－9層減至3－4層以下、法人單位減少20%左右。

　　劉明忠曾經在接受媒體采訪時透露出新興際華的一些管理細節：在這個只有62人的集團總部機關里，領導不設秘書，不配專車，各級管理人員出差、開會均乘坐公共交通工具或者打車。機關管理人員的出差補助，第一天和最后一天是每天25元，中間每天10元錢。

　　而履新中國一重，從北京到齊齊哈爾，劉明忠只身一人。幾個月間，其很重要的一部分工作即針對管理層進行調整，開展業績考核。

　　據了解，為了壓縮管理部門，一重專門聘請了外部專業機構對公司管控模式與組織結構進行優化，將公司19個管理部門壓縮至13個，撤銷業務科室69個，取消生產工段、撤銷各分廠行政辦及生產管控中心共計109個。

　　壓縮撤銷機構的同時，中國一重重新開展編制核定工作，相關子公司、事業部壓縮定員2298人，清理臨時用工211人，占現有用工總數的20.5%。

　　“在集團公司黨委研究確定的9名高管后備人選的基礎上，邀請國務院國資委、外部咨詢公司和獨立董事共同參與，以市場化選聘方式確定3名股份公司副總裁人選，并簽訂了責任狀。”馬克介紹。

　　《英才》記者了解到，按照新的任務指標，完成任務的70%，管理層才可以繼續留任，而最少完成80%的指標，才可以獲得正常的收入水平。

　　實際上，比起劉明忠對新興際華的考核，中國一重的考核標準還要“寬松”一些。劉明忠曾對《英才》記者介紹，在新興際華的工資考核有三項標準：經濟指標、社會指標和職工共享指標，“這三項指標綜合評定，達不到80%的合格率就得解聘。”

　　如此嚴厲的干部考核制度，實行起來難道不會遇到重重阻礙嗎？“沒有任何問題。”馬克斬釘截鐵地回答，“一切工作都很透明，競聘評委大多來自外部能夠保證公平公正，責任狀也都是提前立好，大家都很信服。”

　　對比一組數據可以看出中國一重在管理人員上的改革力度：從2010—2016年5月，中國一重對因考核不合格的干部降職和免職僅12人。而2016年5月以來，到10月中旬管理部門開展競聘后，累計因競聘失敗、質量、管理等各種原因退出中層領導崗位干部人數達130人，徹底改變了多年干部只要不犯錯誤就很難下得來的局面，實現了干部“能上能下”。

　　在中國一重內部，人們以“起立”來描述管理層的調整工作。“領導班子全部‘起立’，由兩個內部評委加五個外部評委組成評審團，對原部門領導進行考核，不足五票一律不能坐下。”中國一重人力資源部部長張百忠對《英才》記者介紹。

　　中國一重鑄鍛鋼事業部煉鋼分廠，此前質量問題頻發、成本居高不下。“廠子對這些問題已經有些麻木。”而煉鋼分廠的管理層調整也是最大的，原有班子4位領導最終只留下1位，其余三位全部通過競聘的方式，在其他部門中層干部中選拔出來。

　　原鑄鍛鋼事業部項目管理部部長才煒，通過競聘當選為煉鋼分廠副廠長。“完不成任務指標，一方面會在收入上有所體現，另一方面會有相應的問責機制。”才煒對《英才》記者表示，到2016年底，要完成噸鋼成本降低15%，到平均5802元的目標。截至2016年8月末，一重的噸煉鋼成本已經由7096元降低25.4%至5293元，按年30萬噸鋼水計算，每年可直接節約成本6億元以上。但由于之前積攢下的成本問題，才煒仍然要繼續壓縮成本。

　　“質量、成本、交貨期都有規定，質量達不到標準，廢品率就高，廢品率高也就意味著成本高，三項任務環環相扣，所以壓力很大，但是有信心。”才煒表示。

　　比起對管理層的嚴格，劉明忠對人才則十分開明。“不管你學歷多高，沒有技術成果就不能在這個位置上干。”劉明忠曾這樣描述新興際華的人才戰略，其開發的711長管拖車，就是一位已退休的高級技術人員解決了技術難題。

　　中國一重位于齊齊哈爾市富拉爾基區，可謂“邊陲小鎮”，距離城區還有40公里，這種極具時代特征的布局方式也給一重在引進人才上增加了許多難度。

　　據介紹，為了留住人才，中國一重將設計、研發部門設在大連、天津，并以多項優惠舉措吸引國內外高層次人才。目前，中國一重已擁有各類工程技術人員2382人，其中高級職稱人數1008人，國家千人計劃人才5人。

　　輕資產 軟服務

　　一直以來，圍繞強大的制造能力，中國一重建立了豐富的產品線，形成了獨特的競爭優勢，“超級工廠”曾令一重受益匪淺。但隨著國際競爭格局的變化，單純的機械制造已經不能夠滿足市場需求，而擁有強大綜合實力，能夠提供系統解決方案的大型工程總包商開始在全球范圍內瘋狂“搶單”——危機來了。

　　 提及競爭對手，在中信重工、太原重工等國內傳統企業之外，馬克還特別談到了諸如日本制鋼所、奧鋼聯等這樣的國際巨頭。“許多國內企業的大型鑄鍛件、核級鍛件都是從日本制鋼所進口，相比于國內企業，其技術更強、質量、交貨期穩定，服務體系也好。”

　　業內人士分析，當前，重型機械行業的生態鏈已經發生重大變化，處于產業鏈核心地位的是工程總包商，單純設備制造商的話語權嚴重下降。從長遠來看，甚至有人擔憂，未來還會不會存在獨立的重型機械制造商，也許如果不“進化”為工程總包商，就會被工程總包商所整合。

　　對此，張百忠也用“打工謀生”來形容企業所處的窘境。“過去中國一重干的是‘民工砌磚頭的活兒’，真正的錢讓開發商和大樓設計者賺去了，所以一重要往產業鏈的更高端去發展，也成立了工程承包公司。”

　　此外，2016年，為應對我國央企面臨的主業不突出，行業分布過廣、產業鏈條過長、資源分散等問題，央企之間開始展開聯合協作。

　　其中，中航工業將與國機集團共同合作發展8萬噸模鍛壓機項目，以萬航公司為平臺整合模鍛產業，共同將萬航公司打造成為國際領先的高端模鍛件供應商。中航工業還與保利集團達成重組合作協議，將房地產業務全部劃轉到保利集團。中國一重則與中核建達成業務合作協議，在高溫氣冷堆主設備制造領域開展全面合作。

　　分析人士指出，聯合協作將有助于突破制約行業與企業發展的共性關鍵技術，擴大高端供給，增強產業鏈優勢，推動行業轉型升級，有望增強我國高端裝備制造業在國際中的競爭力。

　　“大家都說我們是‘閃婚’。”張百忠調侃道，“董事長在其中發揮了很大的作用，有助于一重產業鏈價值的最大化。”

　　從國際經驗上來看，工業發達國家的鋼鐵工業、電力設備工業等均已達到相當高的水平，為提高市場競爭力，他們的發展戰略已從簡單的能力擴充，轉向技術經濟的兼并重組與業務拓展，把企業做大做強。德國西馬克、奧地利奧鋼聯等公司是世界裝備制造業巨擘，幾乎無一例外的是，這些企業主要提供系統解決方案，結合主泵等核心部件制造，以獲得全產業鏈最大效益。

　　以奧鋼聯為例，早在幾年前，當看到全球鋼鐵行業出現產能過剩，自己獲取新設備訂單可能會越來越難時，奧鋼聯開始了一場轉型，希望將自己與鋼鐵公司之間的交易重心，從“售賣設備的一錘子買賣”，轉向“關注整個產品生命周期的服務升級”。用當時奧鋼聯相關負責人的話來說，“金融危機之后，鋼鐵設備市場已經完全不同。僅有的那幾個大項目，所有人都在拼命爭。我們只有聚焦于服務與現代化升級，才能夠在危機中搶占市場。”

　　今天，奧鋼聯已成為全球領先的冶金行業全周期合作伙伴之一，憑借其自動化和環保實力，向鋼鐵企業提供全面的技術、改造、產品和服務。

　　在全行業陷入低潮的今天，國內已經有不少裝備企業在服務領域深耕，借“軟服務”做優做強企業競爭力：“不賣產品賣服務”、借PPP模式進軍公共服務市場、大力發展工程承包，方式各有不同，但萬變不離其宗。

　　這種背景下，中國一重也開始由傳統的制造型企業，向制造和服務并重型企業轉變，瞄準世界一流高端裝備制造企業，保持制造能力的同時，以工程總承包為載體，提高企業的項目管理和資源整合能力，轉變成“為用戶提供全面系統解決方案的供應商”。

　　據了解，2012年前后，中國一重70%的業務都來自于鋼鐵，如今一重的業務板塊更為多元化，15%的業務來自于軍品，30%的業務來自于核電石化、20%的業務來自于新材料，鋼鐵業務占比進一步降低到40%左右。目前，中國一重已是國內核能設備龍頭，在核能設備方面始終保持很強的技術優勢。同時，國內石化企業所使用的國產鍛焊結構加氫反應器多為一重生產。

　　而按照中國一重的既定規劃，服務將是與軍工、核電石化、高端裝備、新材料并列的五大板塊之一。

　　這一轉變，也符合當下重型機械行業的“新常態”特征。業內人士分析，“從市場變化看，重型機械長期服務的能源、交通、原材料工業基本完成了生產能力的積累，物資供應從緊缺的賣方市場轉為較為寬松的買方市場，進入了總體供大于求的平緩發展期，國家不再集中使用政府資源建設新的生產基地，而是轉入以企業為主根據市場行情決策擴減；從任務變化看，則由滿足用戶增量需求轉向為用戶存量服務，以現有企業的裝備更新和技術改造為主，新建能力任務次之。”

　　“在國內去產能的過程中，中國一重有很多機遇。”馬克表示，“比如寶鋼、鞍鋼保留的產業勢必要轉型升級，這涉及到設備維護、生命周期服務、升級改造等，由中國一重這樣的設備制造企業提供新工藝、新解決方案再合適不過。”

　　任重而道遠。以制造服務為核心的轉變，不僅需要提高產品開發、工程設計和工藝設計水平，還需要以市場為導向，改變思維與服務方式。“現在服務還是短板。”馬克對《英才》記者坦言，“這方面中國一重還有所欠缺，需要建立一套新的體系。”

　　如今，美國、歐盟等發達國家已開始將高技術、高附加值的裝備產品的生產和加工制造產業，由海外開始陸續收回至本土，并采取了很多如稅收減免、補貼獎勵等政策，鼓勵投資商、制造商回歸本土等。不僅對我國高端裝備的未來發展構成激烈競爭，而且還將對已經形成優勢的產品造成市場空間擠壓。

　　面對國際競爭，中國一重的壓力不小。2015年，中國一重在機械制造領域的營業收入達到48億元，相比之下，其設計業務、運輸與貿易業務的營收則相對較少，要完成角色轉變，中國一重仍有很長的路要走。