康典喜歡講故事，他善于用最直白的語言告訴二三十萬新華保險（601336.SH）的隊伍公司要怎么走；也善于用頗具“文藝范兒”的文字，通過“巴菲特式”的致股東函向投資者們描繪公司的愿景和戰略。

　　這些故事的背后，是康典豐富的人生經歷和金融行業經驗——下鄉做知青時當過“生產隊長”，并以此為筆名來談“金融海嘯”；工作履歷幾乎覆蓋了各類金融業態，被人稱作“金融界活字典”；本應“功成身退”，卻在61歲時，獨自背著他的雙肩包到新華保險報到了。2009年底，匯金公司成為新華保險第一大股東后，康典出任新華保險董事長。

　　“本來是到了辭官歸故里的年紀了，突然要重新披掛漏夜趕科場，應該說對我的挑戰蠻大的。”康典在正式上任的第二天，這樣和公司的高管們說。

　　六年彈指一揮間，那場講話仿佛就發生在昨天。

　　回顧這六年，康典帶領新華保險的團隊解決了一個又一個難題，業績穩步增長：公司市值從2009年底的約110億元到今年上半年的1651億元，內含價值從180.6億元到992.5億元，總保費收入從2009年的650.4億元到2015年上半年的726.6億元，總資產從2066.2億元增長到6598.4億元，償付能力充足率從不足40%增加至245.8%。六年時間，康典率領新華團隊，給股東交出了一份相當出色的答卷。

　　可時間也走得很慢。2014年康典在致股東函中引用《道德經》的話作結：“慈故能勇；儉故能廣；不敢為天下先，故能成器長”，不顯山不露水地道出新華人的心境。2015年康典在致股東函中用“棋至中盤”來描述新華保險所處的發展階段：對傳統模式的優化和調整已全面展開、對創新模式的探索和追尋已邁開腳步，同樣，風險積聚也到了一定的程度，任何重大決策都須謹慎再謹慎。

　　一篇讀罷頭飛雪，到鄉翻似爛柯人。觀棋局者不覺時間變化之快，對弈者卻非如此。成立19年的新華保險不斷地生長、蛻變，其途雖遠，其命維新。

　　過去六年，確定戰略、完成上市、實施轉型……新華保險每著一子都很不容易卻又出其不意，而康典為新華保險構建的轉型愿景亦在逐步變成現實。

　　背水一戰

　　康典一上任就遇到了兩大難題：一是要應對大規模人員流失、亟需穩定隊伍；二是解決償付能力的問題。后者對于新華保險的轉型尤為重要。

　　上任沒幾天，康典就收到了保監會的通知，說新華保險的償付能力嚴重不足，如果不提高償付充足率，將受到進一步的監管措施。

　　2010年底，新華保險的償付能力充足率僅為34.99%，遠低于保監會100%的監管紅線。此前連續三年，新華保險董事會缺位，第一大股東由保險保障基金代理，第二、第三大股東分別為蘇黎世保險和寶鋼集團，如何主導新華的發展，股東之間未有共識。同時，在2007—2009年，新華保險規模持續擴張，而資本金得不到及時補充，也導致了公司的償付能力不斷下滑。

　　面對這個棘手的難題，康典與公司管理層、董事會討論后，向監管部門爭取了時間——在2010年3月底之前（距離康典上任僅3個月），提交一份償付能力的解決方案。

　　對康典和新華保險來說，可謂是時間緊，任務重。3月29日，新華保險向保監會匯報，提出了“兩步走”解決方案：第一步，在當年底之前把償付能力提高到100%以上；第二步，通過IPO在2011年12月31日之前，將償付能力提高到150%以上，達到保監會規定的“正常類”公司的水準。

　　該方案獲得通過。但當時外界很多人覺得這個計劃是天方夜譚、“瘋了”。康典卻十分堅定，還把這個方案當作“軍令狀”：“方案既然定了，就要兌現。我說出的話，一定要辦到。”

　　保監會批復后，專業機構進場。按照常理，每一個項目都會有個名字。專業團隊對這個項目想了中、英文各種名字，后來康典為第一步定名“彩云”，大伙覺得這個名字有點兒不夠洋氣，也不知“彩云”是何所云，“老爺子賣了個關子。”

　　從新華保險成立以來，股東投入的資金一直保持在12億元。而在2010年底，通過“彩云”計劃，新華保險向股東定向增發的金額達到了140億元，償付能力充足率一下子超過130%，而這前后只用了9個月的時間。

　　后來回想起這9個月的時間，康典還有點“后怕”，當時股東對于新華保險的發展方向是沒有共識的，需要他親自出馬不斷地溝通、說服，其中有些問題甚至“并不是新華所能控制的”，某些董事過后還跟康典說，對當時能否解決這個問題還“將信將疑”，因為董事們比康典更清楚這其中的復雜與困難。

　　“彩云”計劃的實現，成功邁出了新華保險解決償付能力問題的第一步，沒來得及喘口氣，第二步接踵而至，“輕舟”解纜起航——完成IPO，對新華保險來說可謂“背水一戰”，沒有退路。

　　彼時，全球經濟仍處于美國金融海嘯和歐債危機的陰云當中，資本市場極其疲軟。2011年10月，新華保險的股東大會上就有股東提出，“市場這么差，最好不要上市”的想法。

　　康典想要一鼓作氣完成上市。首先要做的就是使股東達成共識，他給出了新華保險必須上市的幾個理由：一是為了履行對保監會的承諾，如果放棄上市，公司償付能力會出現問題，監管機構會課以重罰，極大影響公司業務發展；二是為了公司持續發展，必須將償付能力充足率提升至150%以上，不上市無法解決；三是市場的不確定性：再等一年，全球經濟的陰云未必會散去，而公司發展亟需資金；第四是新華保險團隊對上市多年的期待。

　　最終，股東一致通過了上市計劃。

　　隨后，康典需要在“弱市”中說服全球的投資者。“將軍受命，誰知其苦；壯士辭行，不勝不還。” 2011年11月27日，去香港路演的路上，康典在手機上寫下了上述詩句。兩天之后，康典在高盛的交易大廳開始了第一場路演；30日，香港投資者午餐會。短短兩周時間，康典與公司高管分率兩支隊伍，日夜兼程，飛赴亞、美、歐三大洲，向幾十家投資機構召開推薦會，而在最后的兩天，康典在紐約共參加了13場推介會，“最后48小時幾乎是連軸轉，不分晝夜”， IPO團隊中很多年輕人都熬不住了，看到老板卻自始至終精神百倍，沒有一絲疲態，無不感嘆：“老爺子真是愈戰愈勇。”

　　為了把發行價盡可能地往上抬，康典找到了如今的阿里巴巴新任總裁、當時還在高盛掌舵亞洲業務的邁克爾·埃文斯，“找地兒抽雪茄”嘗試說服他，后來，高盛最高層找到全球最大的一只長線基金的領導人，經過一個小時的溝通把發行價提高了0.3港元，折合人民幣0.25元，而新華保險的上市價格也最終定為23.25元/股。

　　2011年12月15和16日，新華保險順利登陸A股和H股資本市場，這也是中國保險公司首次在內地和香港實現同步上市。2011年底，新華保險的償付充足率升至155.95%，達到保監會II類公司的標準。此后，新華保險償付能力充足率不斷攀升，2015上半年已達245.8%。

　　“如果說定向增發，其他人還有可能完成；那上市，幾乎非康總不可。”后來業內人士這樣評價。

　　 成功實現IPO之后，康典才告訴大伙兒：“彩云”和“輕舟”兩個名字出自李白的《早發白帝城》：“朝辭白帝彩云間”、“輕舟已過萬重山”。康典現在回想起來，“輕舟”計劃是非常兇險的，如果走不好，“彩云”便成為了一種“追悼”；守正出奇，最終“輕舟”還是成功地越過了“萬重山”。

　　均衡變革

　　通過滬港兩地上市，新華保險募集資金120億元，同時，2011年公司的業績依然保持了增長，市場份額位列行業前三，康典也在2012年寄出了他的第一封《致股東函》。

　　“一個企業的經營模式必須符合經濟規律和商業邏輯，面臨上述挑戰的新華保險在一年半前已正式啟動了戰略轉型之路。”康典寫道，在股東函中，他不斷強調的就是“以客戶為中心”背后的商業邏輯。而上市與戰略轉型可謂“相輔相成”，前者為后者掃清了資本金的障礙，公司在逆勢中上市，康典提出的長期戰略則說服了全球的投資者。

　　時間再次拉回到上市路演的第二天，香港投資者午餐會上座無虛席，全球各大投資機構都派出了自己的代表，還有人找不到座位站在一邊。

　　由于是午飯時間，很多投資者已經十分疲憊，演講開始前刀叉和盤子嘁喳聲響成一片，可當康典開始講話后，臺下漸漸安靜了下來。

　　“為什么非挑這個市場慘淡的時間上市？公司管理層是不是有些不理智？” 投資者拋給康典的問題也十分尖銳。

　　康典的回答出人意料，卻不乏“生產隊長”的睿智：“遠邊的天上飄著一個云彩，備不住還有電閃雷鳴，然后還有點風吹到我這來。那么我是怎么選擇呢？我是現在就選擇躊躇、猶豫、退縮、等待嗎？沒有這個道理的。我們的這塊土地上莊稼長勢良好，我沒有道理等到他那邊的云彩消了之后我再收我這兒的莊稼。我們已經制定了我們的戰略，我們對新華的前途充滿信心。”

　　“生產隊長”最終折服了華爾街的投資精英。歷經艱險之后，康典終于趕在暴風雨降臨之前，把“糧食”收到了手中。塵埃落定后的第二天，康典早起，與IPO團隊在公園輕松散步，而恰在此時，另一家與新華保險同時進行路演的知名金融機構卻在IPO門口鎩羽而歸。

　　康典后來在內部會議上也總結了IPO成功的兩大因素：第一個是對新華現有的隊伍、業績、產品的高度認可；第二是對新華今后發展戰略的高度認可。

　　顯然，康典為新華保險設定的“以客戶為中心”的發展戰略從他上任時就已經開始了思考。由于金融“全科”的從業經歷，康典是從“大金融”的角度來思考新華保險的轉型和戰略的。

　　表面上看，“以客戶為中心”并不是什么新鮮字眼兒，任何一個行業、任何一個企業都可以這樣來標榜自己，但對于保險行業來說，“以客戶為中心”有其特殊的意義。

　　以往壽險公司在客戶心中的形象尤其不好，“往往賣完保單就不管客戶了，服務、理賠都難”，而客戶的開發更像是“游牧”和“放養”，開發完一群客戶再換一群，并不注重對客戶的服務和維護。

　　“我們要反思，想一想有多少客戶買了我們的保單之后，幾年時間都不跟人家聯系的？”康典在2011年的一次講話中這樣說。

　　另外，營銷模式決定了保險公司的形象與其在金融行業的分量并不相符，從業人員的素質也低于其他金融機構，甚至想要在市場上找到更優秀的人才也變得捉襟見肘。

　　初到新華時，康典打了一個比方，他將銀行比為少林寺，“一招一式，中規中矩”；把投行比為武當山，“虛虛實實，真真假假”；而把保險公司比為丐幫，“人山人海，大進大出”。金融業中，唯有保險從業人員最不受尊重。在掌管新華保險的六年中，如何通過轉型變革，為保險從業人員找到一條有尊嚴的持續發展之路，可以說是康典心底里一以貫之、從未改變的初衷和夢想。

　　為此，新華保險在2010年正式確立了“以客戶為中心”的發展戰略。

　　康典對于市場的判斷是十分清醒的，他認為公司上市后市場留給新華的轉型時間窗口“最多也就是兩年”，同時新華保險面臨“四重壓力”，為此他在上任后一直頻繁奔波于各級分支機構，與各層級員工和銷售隊伍進行座談，使新華上下對轉型形成共識。

　　而在2012年的股東函中，康典用超過一半的篇幅來描述新華保險轉型戰略的“132”模型。“1”指以客戶為中心，“3”分別代表堅持現有業務持續穩定增長、堅持變革創新、堅持價值和回歸保險本原，“2”指抓住城鎮化、老齡化兩個歷史機遇，2011年，新華保險正式開始對養老和健康產業進行布局。

　　最初新華保險的這項計劃是“122”，即1個核心、2個戰略支撐和兩個歷史機遇。后來在與機構溝通時，康典意識到任何轉型都不能離開現有的基礎，因此特別又強調“堅持現有業務穩定增長”。

　　傳統業務不能丟，回歸保險本源，積極突破、創新，新華保險轉型的邏輯是邊開車邊換輪胎，不會停下也并不冒進。這與康典自身“均衡”哲學不無關系，他喜歡用圍棋對弈做比喻：“要做到‘實’和‘勢’的均衡，走到任何一步都要有非常好的把握，這是一門藝術。對于一個公司來講，把握均衡至為關鍵。”

　　價值轉型

　　“如履薄冰”——康典在2013年的致股東函中沿用了上年股東函中出現的這四個字，以描述新華保險轉型過程之不易。轉型的“頂層設計”已經完成，接下來是將戰略具體落地的過程。

　　轉型具體方案的設計、研究以及“試錯”在2012年全面展開。致股東函中，康典將這些具體的事宜歸結為四個方面：優化產品體系、提升價值率；探索客戶經營，嘗試模式轉變；提升投資管理水平；穩步地推進產業拓展。

　　可見，以上幾個方面是對“132”戰略的進一步延伸，轉型也真正進入到了實操階段。在外界看來，這是新華保險向前邁進的標志，但對公司內部，也意味著更多的摩擦和不適應。

　　為了強調“價值”轉型，新華保險的考核體系更逐漸轉向以產品價值為導向，價值率越高的保險產品往往保障較高而保費較低，保險銷售人員的傭金收入則與保費直接掛鉤，保費降低，隊伍收入就會受到影響。由于收入降低，人員流失率提高。

　　對此，康典總結出了四點原因：一是銷售隊伍需要時間適應；二是轉型的配套政策尚缺乏足夠的配合和默契；三是原有結構帶來的轉型壓力；四是中后臺支持系統仍是短板。

　　2011年銀監會發布了“90號文”即《中國銀監會關于進一步加強商業銀行代理保險業務合規銷售與風險管理的通知》，基本上限制了保險公司的銀代業務，而新華保險早年間規模迅速做大正是依仗銀代渠道，收入結構相對單一。新政頒布使新華保險的業績受到了較大的影響。

　　而在后臺方面，新華保險由于多年專注于業務擴張，忽視了相關系統的建設，用康典的話說就是“長處有多強，短板就有多短”。

　　面對以上四點原因，新華保險部署了短期的策略和長期的治理規劃。

　　其中特別提到了“培訓”的重要性。奔赴各個分公司調研時，康典強調最多的就是對銷售隊伍的培訓，他本人還親自參加了大部分銷售人員的培訓班，親自講解轉型戰略。

　　在培訓的策略上，康典認為要提升銷售人員的綜合素質，而非單純地強調提高銷售技巧，要“道術并重”。康典甚至還要求管理者要增加中外文化、古今歷史和哲學領域的知識，“把視野打開，把品味提上去。”

　　提出“以客戶為中心”的核心戰略——確立戰略支柱和延伸——具體措施的研究和試探——反饋、調整并給出更為清晰的路徑。在政策、行業趨勢和宏觀經濟形勢并不明朗的背景下，新華保險上市后的兩年轉型路可謂是“步步為營”。

　　“考慮到規模和價值，我們要注意均衡；考慮銀代業務和營銷業務時也要注意均衡；考慮歷史和現在的時候也要有一種均衡。所以，要把均衡的概念滲透到公司政策的每一個細節中去，不走極端，不搞革命，就走改良。”康典在2012年如是說。

　　擁抱變化

　　“無論是瞿塘湍急，亦或是夔門險峻，都未必能貼切形容新華轉型之難。”2014年的《致股東函》中康典有這樣一句話。彼時距離新華保險上市，已有兩年多的時間。

　　2013年是康典擔任新華保險董事長的第四個年頭，也正是他作為董事長兼CEO、全面抓公司業績發展的第一個年頭，對整個新華保險來說，這一年可謂“驚心動魄”。

　　由于公司管理層的換屆，本應提前半年開展的“開門紅”戰役準備工作受到了一定影響，導致新華保險在2013年2月，新單保費同比下滑了48%，規模保費同比下滑12.2%，這是新華保險公司成立以來最為艱難的一個“開門紅”。

　　面對這樣劇烈的下滑，從2013年4月22日開始，康典要求他的下屬每天以短信形式匯報業績，直到2013年12月31日才停止。除了親自督戰，考慮到團隊對新的“價值考核體系”不適應，康典還調低了部分產品的價值率，“不轉急彎轉大彎”，按照規模和價值平衡發展的原則，適時地推出了幾款高收益、規模導向的產品。

　　而壽險行業從2013年開始進入上升的周期，國內寬松的貨幣環境、保險產品費率市場化的實施，使保險產品的收益率更具競爭力，促進了壽險企業的規模增長。

　　公司內含價值和新業務價值，是保險公司的生命線，專業投資者據此評估一家保險公司的增長潛力。

　　最終，新華保險的業績成功實現“V型反轉”，轉型的效果也逐漸顯現出來（圖一），公司內含價值和新業務價值從2013下半年開始穩步上升。康典手機里那260多條業務數據短信至今都舍不得刪掉，那是這場艱難但令人欣慰的“絕地反擊”戰的真實記錄和見證。

　　與此同時，新華保險的轉型之路仍在繼續。經歷了一年的探索和實踐后，新華保險又進一步完善了戰略轉型的路徑和舉措，開始全面推進“十大體系、三大能力、六大平臺和兩大協同產業”。

　　結合之前新華保險確立的“132”戰略可見，每一項新的舉措都是對原有戰略的進一步延伸和細化。對于像“客戶全生命周期服務體系”建設、數字化建設等，康典每兩周開一次會議，親自推動和督促進度。

　　在提升管理能力方面，換屆后，康典重新調整了公司的管理架構，設立“七大區域”，將39家省級分公司納入區域管理，康典笑稱此為“七劍下天山”。實踐證明，此項舉措縮小了總公司管理半徑，提升了管理的效率。

　　健康產業和養老產業形成了對壽險業務的補充，延長了壽險產業的價值鏈，而相比于行業險資企業積極布局養老地產、投資醫院等業態，考慮到盈利模式并不清晰，新華保險在兩大協同產業的落子仍體現了“穩健、平衡”的特點。

　　“這正是符合董事長提出的‘132戰略’，即以壽險為核心，健康和養老產業為兩翼。”新華保險副總裁劉亦工稱。

　　敬畏傳統，擁抱變化。“我們必須兼顧。立足當下，著眼未來。”康典說，事實上，從這一年開始，互聯網對于傳統金融企業的影響已逐漸顯現，舊的模式在變化，新的挑戰也在到來。

　　風口找路

　　“天道有常……強本而節用，則天不能貧。養備而動時，則天不能病。修道而不貳，則天不能禍。”出自《荀子·天論》的這句話詮釋了人生之本。康典說，這些年管理團隊為戰略轉型付出的心血，經受的磨難，個中滋味，不足為外人道。

　　動蕩的2013年過后，2014年新華保險發展得有條不紊，全年保費收入、利潤和投資均實現同比正增長，利潤增速達44.9%。更令人嘆服的是，在資本市場上新華保險更是風生水起，2014全年新華A股上漲116.61%，遠超上證指數的漲幅，這意味著資本市場對于新華轉型戰略的逐步認可。經歷了數年艱難困苦的轉型之路，目前的新華保險在康典的眼里是“棋至中盤”了。

　　“棋至中盤”的深意有三個層面：一是對傳統模式的優化和調整已經全面展開，以“客戶生命周期服務體系”為核心的十大體系建設、健康和養老兩大協同產業建設已經形成基本布局，經過三年的苦心經營，開始呈現出令人欣喜的成果和趨勢；二是對創新模式的探索和追尋；三是意味著風險的聚積。

　　既要穩步推進傳統業務和管理的轉型，又要不斷創新，面對突襲而來的互聯網大潮，康典認為，互聯網已如陽光空氣無所不在亦無法回避，但互聯網的核心仍是“以客戶為中心”，提升用戶和客戶的體驗，新華的轉型戰略設計，“與互聯網思維完全契合”。

　　為此，新華保險在2014年開始部署和實施數字化戰略。管理思維上，注重用戶體驗的同時，新華保險也特別強調移動互聯網工具的使用和對大數據的應用；而在具體措施上，推進使用移動展業工具E保通、建設六大平臺和兩大后援基地，在年底上線了管理駕駛艙一期系統，使傳統壽險企業的營銷和管理全面向數字化轉型。

　　有人說康典是一位“潮人”，他對互聯網的關注和研究并不遜于年輕人。他在自己最近的一篇雜文中寫道，他小的時候一度迷戀放風箏，但發現全班同學忙活一頓，能放起來的往往只有一個人。“風箏做得好不好是一個原因，掌握風、了解風的品性，也是一件蠻難的事。”

　　眼下人們常用“風口”來形容互聯網的大勢，有句流傳很廣的名言：“在風口上，豬也能飛起來”。康典卻在琢磨風的品性，發現互聯網并非傳統金融的克星，也不存在所謂的“顛覆”，對于保險行業來說，更多的是兩種模式、兩種思維的融合。

　　對于轉型中的新華保險來說，康典認為，公司需要做的是學習互聯網公司的思考方式和運作管理模式，把互聯網的體驗、參與、迭代、分享、數據、移動等理念吸收、容納到一個不斷調整、重組、優化的組織和流程中去，把互動頻次低、決策難度大的傳統壽險產品營銷引入到互聯網生態中，推進、落實公司的戰略構想，實現公司的全新轉變。

　　“關于新華保險的轉型，實際上我們是希望能夠找到一條路，使公司可以走得更穩健一些。目前我們認為，我們在摸索過程當中，在提高我們的管理過程當中，我們逐漸找到了一些更好的辦法。”今年上半年的業績發布會上，康典這樣說道。

　　截至今年上半年，新華保險的總保費收入726.6億元，實現凈利潤67.52億元，同比增長80%，居四大上市保險公司之首。

　　在這次發布會上，有分析師問到6月開始的“股災”對新華保險全年業績的影響，康典表示，股市從去年四季度開始上漲，半年多的時間估值翻番，交易量倍增，實際上是非常態、非理性的，必然不可持續，必然積累大量的風險。此次“股災”，很多投資人損失慘重，也再次警示金融業，絕不能把商場當賭場。而新華保險，正是基于這種清醒的投資哲學和嚴謹的風控措施，準確預判了此次股市的調整節奏，提前采取了預防措施，保護了公司的利益和價值。因此，即便是下半年資本市場陰晴不定，難有上半年的牛市表現，但對于新華保險而言，全年業績增長和發展態勢仍相當樂觀，甚至有望達到歷史最佳水平。

　　“2015年新華保險可以說豐收在望。”此刻，“生產隊長”就像站在田頭，眼望著一大片長勢喜人的莊稼。六年一瞬，此前創業發展的篳路籃縷，市場競爭的短兵相接，資本市場的驚濤駭浪，堅韌轉型的砥礪琢磨，這一局棋回頭再看，“生產隊長”的表情云淡風輕。下一步，康典將會給世人描述一個什么樣的故事？我們且拭目以待。