在SK中國總裁孫子強的辦公室里掛著一幅字畫，上書“霸氣”二字，“每個人的理解會不一樣，從我自己的角度理解，就是處理問題要干凈利索，快刀斬亂麻，不要拖泥帶水。”

　　作為這家世界500強企業在中國市場的第一位完全本地化的領導人，履新一年，對內，孫子強完成了SK中國在組織結構方面的重大調整，由此提升內部的組織效率；對外，把更多的資源和力量傾斜到第一線的業務公司。一方面，在石油化工、信息通訊、半導體、環保、金融投融資等SK具備核心競爭力的行業展開全面投資支援工作；另一方面，根據政策和市場的變化，積極尋找并靈活投資新事業。

　　深耕中國市場20余年后，這家大型跨國企業正以更“本土”的視角來判析中國市場，由此對這一市場的投資顯得愈發熟稔和游刃有余。

　　孫子強告訴《英才》記者，如果說過去的幾年是中國經濟高速發展的黃金時期，那么今后幾年是中國經濟更加健康、更加穩健發展的關鍵時期。

　　中國新一輪的經濟結構調整將給這樣的戰略投資平臺帶來新的事業機會。“三中全會提出要讓市場在資源配置中起到決定性的作用，同時也提出要大力發展‘混合所有制經濟’，這都是經濟體制改革的亮點，對于大型外企來講，過去準入限制非常嚴格的一些行業也正打開一些口子，這是SK尋找投資機會與合作伙伴的最好時機”，孫子強告訴《英才》記者。

　　有分有合

　　“合作”之于SK集團而言有著不一樣的意義。

　　SK集團“有分有合”3.0的協同投資策略，首先是“分”，各個關聯企業以自主經營為前提，各公司的CEO和理事會對公司的經營進行獨立決策，并承擔責任，此前作為集團控股公司的SK株式會社將不再參與各企業的一切決策。

　　這一改革于2013年初正式實施。孫子強告訴《英才》記者，在單純的業務領域，各專業公司可以完全獨立地發展，各自去博取最大的業務空間。但當有好的投資機會時，相關業務公司的能力可以整合到一個投資平臺，聯合起來投資。“通過這種策略，各成員公司通過自律+責任經營模式追求競爭力以及企業價值最大化,同時通過成員公司之間的自發性相互協助，創造出最大的協同效果”。

　　以地產投資為例，正在建造的“SK上海總部大廈”項目，是韓國SK實業集團首次以商業地產開發商的身份進入上海商業地產市場。這一項目由SK集團下屬的能源公司、電信公司和SK中國公司等聯合投資。

　　事實上，“有分有合”的策略，也有利于SK在全球范圍內資源的高效配置。孫子強告訴《英才》記者，在推動本土化的進程中，SK會把中國事業與其他國家的產業布局綜合考慮，有些市場要素以中國為核心向全球市場供應；同時也會根據中國市場的變化和需求，把全球的優勢資源向中國進行配置。

　　在“China Insider”的原則指導下，未來，SK 的中國事業，將承擔起集團50%的全球化任務。

　　投誰不投誰

　　除了內部的“有分有合”之外，在SK外部合作的企業類型里，民企、國企（包括央企）和跨國公司等各類企業一樣不缺；而合作領域則幾乎涵蓋了SK所有的核心業務，其合作伙伴有中國聯通，中石化，中節能等諸多中國大型企業。

　　一次次的“牽手”使得SK在中國的事業得到穩步的發展；而與各領域企業合作，則幫助SK的發展更加多元、靈活和快速。

　　為什么SK能夠獲得各類中國企業的青睞？孫子強認為：SK是在充分考慮了中國各地政府的政策和投資需求后，創建新的商業模式和投資機會。

　　2013年與中石化合作的武漢乙烯項目，是SK近年在石化事業領域取得的重大進展之一。中石化與SK綜合化學在這項合作中的股比為65:35，項目每年可生產80萬噸乙烯產品及250萬噸石化產品。這是1992年中韓建交以來兩國企業在石化領域合作項目中規模最大的一次，這也是SK與中石化共同推進的三大項目之一。

　　在孫子強看來，經歷了30年的改革開放和企業化治理后，中國大型石油公司的經營規模和管理水平都有了大幅度的提高，這些企業有政策方面和本土的優勢，而SK則在技術和全球化方面有自己的優勢，可以幫著中國企業更好的“走出去”。由此，雙方可以形成相應的優勢互補合作模式。

　　在尋找合作伙伴時，不管對方是類似三大石油公司的大型央企，還是民企抑或外資，SK秉持的最基本的準則都是大家一定要有相同的企業觀。如果對彼此的企業文化不認可，那可能就失去了合作的基礎。此外，對方也要足夠優秀，能“門當戶對”。

　　孫子強坦言，即使有了企業文化上的認同且具備了其他基本的合作條件，但在具體推進中可能還會遇到問題，“簽個協議很容易，但那只是萬里長征的第一步，要把這個協議轉變為現實和成果是很困難的，有非常多的具體的工作要去落實。”

　　 最簡單、也是重要的解決辦法，就是要把問題開誠布公地放在桌面上來溝通，孫子強告訴《英才》記者：“企業間不要相互猜測，這可能會造成更大的誤會、誤解和誤判”。

　　在中國市場，SK既有很多戰略性的投資，也有不少財務性的投資，對于跨國和民資而言，一些政策壁壘較高的行業，只能先從業務層面參與和突破。“當你在這一市場的核心競爭力和貢獻得到其他股東認可，而且政策也允許的時候，最終也可能獲得能參與經營管理的投資權。”

　　在2012年入股全球排名第二的存儲類半導體公司SK 海力士，這被SK視為近年來戰略性投資的典型。SK海力士在設立初期獲得了無錫市政府的多方面支持，使公司跨越了開始階段的許多障礙。這個公司在無錫累計投資超過100億美元，去年又決定在重慶設立新的后道工序的公司。入股第二年即2013年，該公司首次實現社會和經濟效益的同時增長。

　　 孫子強告訴《英才》記者，這樣的投資考驗的是領導層長遠的戰略眼光，“一個公司要冒著被拖入泥塘的風險去投資這個項目，那是非常困難的。如果不是從戰略角度，而只是從財務人的角度來評估對半導體的投資，那結果肯定不同。”

　　后來的事實證明，這是一次非常成功的戰略性投資。也充分證明了SK集團崔泰源會長擁有的戰略眼光和必勝勇氣。

　　順勢而為

　　面對新能源、房地產、物流、環境等的投資機會，SK的投資首先考慮的是是否符合SK 的發展戰略。

　　在環境事業領域，SK通過與韓國20多家環境企業簽署諒解備忘錄，建立共同成長體系，結合SK中國的事業開發力量與合作伙伴的技術力量,構筑符合本地市場的事業模式。同時，SK與國能集團、中國節能環保集團等中央企業及部分地方企業建立合作關系，奠定了進軍中國環保市場的基礎。

　　在農產品物流方面，“錦州農產品物流園”項目已在去年破土動工，總投資額11.2億。目前SK正在華東地區的福建寧德籌建農產品物流園。孫子強告訴《英才》記者，SK準備從北到南，構建一個系統的物流生態鏈，而農貿物流是其重點。

　　在新能源領域，SK在中國市場也早有布局。2012年9月，新的SK鋰電池新材料產業基地在重慶兩江新區開工；去年初,SK集團與德國大陸集團在德國合資成立SK ContinentalE——motion公司,將SK集團鋰電池工藝應用于歐洲汽車制造業。

　　2013年7月，SK與北汽集團和北京電控公司合作，組建北京電控愛思開科技有限公司，新合資公司將建設中國第一條全自動的模組生產線和半自動的電池包裝配線。

　　孫子強做了個形象的比喻，“企業間的合作就像結婚生孩子，怎么把后代培養好，那是需要夫妻雙方有共識的。”

　　目前，SK正在尋找一些好的合作伙伴，準備建立能源、環保、農業、地產、高科技等一些共同投資的基金平臺，做一些戰略性的投資。此前，SK已建立了房地產投資的基金平臺，且正在準備建立新能源投資基金和文化創意產業基金，“我們重點放在LNG這個清潔能源領域進行一些投資。”

　　新一輪的經濟體制改革，特別是“混合所有制經濟”的推進可能會給SK等大型跨國企業帶來諸多業務領域的合作機會，“不管是國企、民企還是跨國公司，只要有好的投資機會，我們都會與他們攜手，共同在中國市場取得更大的發展。”

　　對于一些“可遇不可求”的行業機會，或者一些央企和國企實在不可能開放的領域，SK的策略是“順勢而為”。在孫子強看來，強扭的瓜不甜，不能強求，“強求會有傷疤和瑕疵的；如果靠不正當手段和關系，更得不到什么好的成果。”

　　孫子強說，他的名字取自“子曰：知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。”這或許也是他的經營哲學吧。