被外界看空時，掌門人沒有負面新聞似乎都不可思議。

　　“有些人說我們不行了，他們只盯著短期的數字看。轉型不是喊口號，這么大的戰略布局總要一步步推進和實施。”這是51 歲的張近東少有的表露出強烈個人情緒的時刻。

　　2014 年一季度，蘇寧云商（002024.SZ）凈利潤首季虧損（凈利潤-4.3 億元），股價急劇走低，跌去近三成。

　　由此，外界關于“蘇寧互聯網轉型擱淺”的論調甚囂塵上。在《英才》記者再次造訪蘇寧總部時，這種質疑聲正達到頂峰，來自業界坊間以及媒體對蘇寧轉型冠以的“失敗”、“擱淺”等詞匯，深深刺激到了蘇寧董事長張近東。

　　在很大程度上，外界的看空并不僅僅來自于蘇寧自身的轉型調整，還因為中國零售行業在互聯網浪潮的沖擊下，已經發生了重大的格局變化。過去三兩年里，阿里巴巴、京東商城的狂飆猛進，騰訊、百度，以及垂直電商們的磨刀霍霍，搶奪走了太多的注意力，以至于將國美甩下幾條街的蘇寧似乎在被邊緣化。

　　眼下，得騰訊相助的京東商城和王朝已現的阿里巴巴，正裹挾著資本力量登陸美國股市，以IPO 開啟又一輪“無所不能”的增長。這對張近東來說，會是怎樣一番滋味呢？

　　“這是好事，IPO 會讓電商更加規范和透明。”張近東如此回答《英才》記者。

　　曾有周圍人勸張近東補其他電商的長處，張近東回言：別人的長處，蘇寧學了也很難超越，反而容易丟掉自己的長處。“現在，我們是目標明確、路徑清晰，跟過去摸著石頭過河的發展階段不同了，更不可能失掉自己的長處。”

　　5 月8 日，2014 蘇寧云商投資者交流會現場，張近東向200 余家投資機構和個人放言：“蘇寧最艱難的時候即將過去，我們已經看到了從彎道轉向直道的曙光。因為蘇寧在向O2O 全渠道零售商轉型的步伐走在了全行業最前列，仍是這一波新商業浪潮的引領者。”

　　這樣的表述，并不只因為張近東是一個天生的英雄主義者，還因為他篤定O2O 才是未來商業的終極形態——早在十多年前，蘇寧就提出過線上線下的融合模式。

　　實際上，從去年O2O 概念一路升溫以來，種種跡象正在印證張近東的判斷。步步高、漢光百貨等開啟了自建線上商城之路；阿里巴巴則借銀泰百貨經營數年的銀泰網向線下滲透；快客、良友等連鎖便利店成為京東商城的線下“觸角”；王府井百貨、天虹商場等則引“微信”入室，期待移動突圍；更有無數小微零售商團聚在百度旗下……

　　相比之下，蘇寧這個過去20 多年里與老對手國美的貼身纏斗中成長起來的行業老大，其自“下”而“上”的互聯網化轉型，尤顯決絕。過去幾年，蘇寧不遺余力，先后進行了上線易購電商、“去電器化”、開展全品類擴張……

　　2013 年的一系列戰略動作，亦在蘇寧內部掀起了一場更強勁的變革風暴：更名“蘇寧云商”、調整管理架構、開啟雙線同價、啟動開放平臺、進行門店改造、推行文化革新……以此為蘇寧制訂了一個O2O 的全渠道經營和線上線下開放平臺的“一體兩翼互聯網零售路線圖”。

　　“蘇寧的這一輪O2O 全渠道轉型，在全世界商業史上都沒有先例，沃爾瑪也在探索中，困難之大可以想象”，張近東用一貫的沙啞堅定地說，“我們不能退縮半步，哪怕成為先驅和先烈”。

　　那么，O2O 這條通向未來商業形態的競爭中，蘇寧尚處薄弱的流量、生活服務、支付等線上環節如何大舉突破？最為關鍵的是，張近東如何率領蘇寧18 萬員工，將覆蓋全國的1600 多家線下門店與蘇寧易購線上商城打通、融合？

　　更徹底的O2O

　　以2013 年6 月8 日啟動“雙線同價”戰略為核心標志，蘇寧全面啟動O2O 已至一年。業績見血的陣痛所帶來的種種市場評價，對張近東的轉型之路提出了更大挑戰。

　　線上線下同價迅速拉低了蘇寧的平均毛利率水平，這讓一些行業分析師和媒體樂于拿京東商城和蘇寧云商的經營數據直接比較，更得出“蘇寧不如京東”的結論。

　　“我真不知道他們怎么就得出我們失敗的結論，仔細看看財報數字，這根本沒法比較。”張近東向《英才》記者直言。據京東招股書透露，京東2013 年銷售收入693.4 億元，而蘇寧財報披露同期銷售收入1054 億元。業內專家解釋：盡管都定位在線上B2C 零售商，但蘇寧易購是蘇寧全渠道零售商的一部分，拿線上的京東和全渠道的蘇寧做直接數字對比“完全不符邏輯”。

　　雖然，蘇寧為“雙線同價”等策略付出了一些代價，但在張近東看來，蘇寧轉型最艱難的階段已經過去了，“集團十幾萬人在兢兢業業的努力，成效也很明顯”，接下來只需要朝著O2O 的戰略堅決執行。

　　不得不說，蘇寧易購的成立和高速發展，是蘇寧O2O轉型的前提基礎。蘇寧這場聲勢浩大的全渠道、全品類零售商轉型運動則應當追溯到五年前。

　　五年前，蘇寧全面擊敗老對手國美電器，正式攀上中國零售業巔峰。也正是在2009 年初的這個時間點上，蘇寧網上商城正式更名為“蘇寧易購”。時任蘇寧電器股份有限公司的副總裁金明把與國美爭鋒的線下零售市場比作“陸軍”，而剛嶄露頭角的線上市場則是“空軍”，當然，彼時市場環境仍然是“陸戰為王”。

　　那一年，沃爾瑪營收達到4000 億美元，是亞馬遜的20 倍。京東商城年銷售額不過60 億元，止虧似乎還是遙遙無期的事，沒人會把京東當回事。但出人預料，電子商務的勢頭比人們想象的快得多。從2010 年開始，京東商城大筆融資，發展飛速，馬云旗下的阿里巴巴也開始把重心從C2C 轉移到B2C 領域，意圖從線上顛覆中國商業零售的版圖。

　　隨著線下零售業增長陷入瓶頸，張近東越發意識到線上渠道已經不光是一種補充，而是承載著蘇寧下一個十年繼續高速增長的驅動力。“陸軍”地位不可撼動，但“空軍”卻已成為戰局制勝的關鍵。

　　在經歷了一輪美國行和一場持續數天的集團內部討論會后，張近東祭出了要做“沃爾瑪+ 亞馬遜”戰略定位，線上3000 億元，線下3500 億元——“未來的蘇寧，將是科技型智慧型的企業，到2020 年，蘇寧電器還將打造出一個與實體店面等量齊觀的虛擬蘇寧……”

　　從2012 年重點發力后，蘇寧易購很快在用戶數、日均流量和日均訂單數上形成關鍵突破，全年營收從2011年的59 億元增長到183.36 億，同比增長210%。

　　蘇寧易購也承載著最初蘇寧從電器、3C 到全品類零售商轉型的關鍵契機。憑借多年積累的供應鏈整合能力、物流售后等后臺服務體系，蘇寧找準思路，依托易購全面進入百貨、日用品、圖書、醫療、教育、金融產品、虛擬服務等領域。

　　此外，易購相繼引入了凡客、樂蜂、優購等垂直電商入住。數據顯示，到2012 年底易購的SKU 數量已經達到150 萬件，并仍處于高速增長中。

　　不只在線上，這場全品類擴張的內部圈地戰役也被引入線下。順著線下零售業發展趨勢，蘇寧直接打造了Expo超級店，其經營品類涵蓋3C、傳統家電、圖書、百貨、日用品、金融產品、虛擬產品等。在張近東的規劃中，“超級店”是蘇寧“旗艦店+ 互聯網”的戰略下線下店的最高形態。

　　但這“一虛一實”的兩個蘇寧，要打通融合，互為倚仗，形成“一體兩翼”之勢，談何容易，這是需要在內里做大手術。

　　為了實現深度融合，全面消除組織、價格、商品和體驗的四大壁壘，蘇寧先后兩次大規模調整組織架構，將線下線上兩大平臺合二為一。

　　而祭出“雙線同價”的大殺招，則是張近東打造蘇寧O2O 融合零售體系標志性的一步。“雙線同價不是簡單的把價格拉到一致，我們是想通過這個模式為消費者提供一體化一致化的零售服務，倒逼我們內部的供應鏈、采購、銷售、后臺，能夠形成統一。”

　　O2O 發展的核心在于消除消費者線上線下的購物體驗瓶頸，為此，蘇寧再次啟動了轟轟烈烈的線下“門店互聯網化”改造工程。按照規劃，這種門店將開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，還會利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推動實體零售進入大數據時代。

　　這一工程在去年已經啟動，并初見成效。據財報數字，蘇寧2013 年可比店面銷售收入同比增加6.36%。不過真正要完成這項工程至少還需兩年功夫。

　　“與天貓等純線上平臺相比，蘇寧的O2O 具有天然優勢，也走的更徹底。”商務部電子商務專家委員會專家陳曙光認為，蘇寧實施雙線同價之后，其廣布全國的實體店將成為其實現O2O 的前沿陣地。

　　20萬億的大戰場

　　斯坦福大學的聽眾毫不吝惜的將掌聲送給了張近東。一年前，在美國，一場“蘇寧O2O 探索”的主題演講，讓張近東在異國他鄉美好的抒發了一把自己的理想。

　　與此同時，以阿里、京東為代表的線上電商也正在如火如荼的攪動起一場O2O 的模式大討論——結論是線下賣場與線上平臺不應再掐架，而應加速融合，共謀20 萬億的大市場。

　　也許存在技術劣勢，但這場O2O 探索運動，中國公司的勢頭并不遜于他們的歐美同行。全世界內廣受贊譽的全渠道運營代表、也是線上線下整合典范的梅西百貨，在2013 年有30 億美元的銷售額來自線上網站，但占比仍不過9%，這一數字還不如蘇寧。

　　當然，就目前的競爭格局而言，蘇寧的對標對象選擇阿里和京東應該更合適。只不過，在O2O 的形成過程中，蘇寧是“自下而上”，阿里、京東則是“自上而下”的。

　　京東的O2O 線下擴張動作稍晚。去年底，回國沒多久的劉強東、召集京東數十位高管在北京郊區封閉開會，最終拍板將O2O 確定為2014 年的重大戰略之一。劉強東的O2O 邏輯是：京東聯合多家ERP 供應商，為線下店改造信息系統、商品系統、供應鏈系統、支付系統以及會員體系；然后京東通過線上收集訂單，線下利用自己的物流能力為實體店提供配送服務。

　　今年4 月，繼此前與山西唐久便利店展開合作之后，京東宣布與快客、好鄰居、良友等線下便利店達成了合作，覆蓋15 座城市，11000 多個店面。

　　相比之下，由于有淘寶、天貓這兩個最大的電商流量平臺，以及“殺手锏”支付寶，阿里巴巴在O2O 方面占據了不少優勢。它的O2O 戰略構想是通過二維碼和支付寶，打通流量、會員體系、支付體系乃至最終的商品，并希望覆蓋中國10 億以上銷售額、100 家以上門店的所有零售企業。

　　阿里打造的“樣品間”是銀泰百貨。3 月底，阿里巴巴集團宣布將以53.7 億元港幣對銀泰商業進行戰略投資。雙方將打通線上線下的未來商業基礎設施體系，全面打通會員體系、支付體系，同時將實現商品體系對接。

　　另一個值得關注的“介入者”則是擁有微信的騰訊。憑借微信平臺接近4 億的活躍用戶，騰訊擁有移動互聯網上最大的粘性流量，吸引了上品折扣、天虹商場、王府井百貨等很多傳統零售企業的“投靠”。

　　相比之下，蘇寧在線上入口方面處于劣勢。O2O 研究專家黃淵普向《英才》記者分析到“僅依靠易購、易付寶、PPTV、滿座網還不足以在這場競爭中贏得先機，畢竟蘇寧在線上處于劣勢，也許蘇寧應該繼續通過收購增強布局和人才底蘊。”

　　以并購的方式控制線上資源，這個思路的確很合一些巨頭公司的胃口。比如沃爾瑪，僅僅在過去一年中，沃爾瑪就連續收購了社交新星TastyLabs 公司、數據分析Inkiru 公司、電子商務開發平臺OneOps 公司以及網站性能優化公司Torbit 等科技企業，同時也招攬了不少優秀的工程師。

　　在國內，阿里巴巴集團相繼收購和入股了高德地圖、快的打車、陌陌、美團網等公司，不僅搶占了一線的“入口”資源，更為其上市募資攤大了“盤子”。相形之下，蘇寧的并購仍然顯得保守。

　　不過，擁有強勢的“線上”資源也不過是O2O 戰略的一個部分，線上線下最終的融合實際上是要建立一個更大的商業信息流轉平臺，其中包括營銷信息、客戶信息、商品信息、訂單信息、物流配送、服務信息等內容的綜合流轉，同時也需要與企業原有業務流程、信息系統、數據平臺進行對接、改造和優化。這對很多粗獷經營模式成長起來的傳統零售商而言，是一個巨大的挑戰。

　　IBM 大中華區電子商務戰略總監毛春景向《英才》記者表示，“大多傳統零售商由于起步晚，已經錯過了最佳時機，不過這并不意味著他們失去了機會。畢竟，這是一種全新的商業形態，還處于初級階段，未來機會仍然廣闊。”

　　現在，已經沒有多少人會懷疑蘇寧轉型的決心，但在線上電商風頭正勁之時，蘇寧有沒有足夠的底蘊和能力在B2C 電商市場搶下更大份額，同時借1600 家門店的互聯網改造完成獨一無二的O2O 全渠道布局，局外人似乎在替張近東捏著把汗。

　　“最多到今年三季度，我相信所有人都會看到蘇寧嶄新的面貌。”對于殊途同歸的競爭，張近東的回應顯然是胸有成竹。

　　戰略業績為何南轅北轍

　　自2013 年初更名以來，蘇寧云商的股價經歷了一場過山車式的大震蕩，從高至14.33 元的高點，到五六元的低點，股價的大起大落間則是投資者對蘇寧云商未來發展狀態的不確定。

　　“這兩年正處于整個行業的高速變革期，蘇寧轉型的戰略思路、打法以及應對激烈競爭的各種手段，都是在不斷變化中完善起來的，其間難免遭遇一些成長的代價。”在黃淵普看來，蘇寧面向互聯網轉型的路徑仍然有不少的坎要邁。

　　比如，在蘇寧易購全力擴張、大舉開放的全品類圈地戰背后，一些問題也開始暴露出來。其中最重要的一點是不同品類的玩法并不相同，甚至大相徑庭。

　　“3C 就是打熱銷品，可以玩庫存周轉；服裝、百貨則是百花齊放，必須走季節組合；母嬰的核心是供應鏈關系；更不用說‘零錢寶’、‘云信’等純互聯網玩法……這些都是完全不同的運營方式，而這些遠超出蘇寧原有的資源組織流程和管理經驗。”一位不愿具名的電商觀察人士向《英才》記者表示。

　　張近東也將戰略方向和業績出現的南轅北轍歸因于“缺少聚焦”。在5月8日面對投資者的發問時，張近東以蘇寧確立三個新的聚焦點——“鞏固大家電、凸顯3C、培育母嬰”，作為應答。

　　大家電一直以來都是蘇寧的傳統優勢品類，蘇寧的想法是通過與家電廠商的戰略合作、包銷定制、售后服務和二三線城市的拓展等策略進一步鞏固，并繼續拉開與對手的差距；而作為傳統的流量重心，3C 產品無論在線上線下都是引流能力超強的品類，其重要性與日俱增。

　　讓投資者有些意外的是，蘇寧確立的未來第三個拳頭品類是母嬰。為此，蘇寧5 月在北京為紅孩子舉行了十周年慶，同時首次發布明確的戰略規劃：給予其更大自主經營權和決策權，并為其提供后臺資源的全力支持；預計2014 年新開8 家實體店，年底SKU 增至50 萬。蘇寧希望藉此確立紅孩子母嬰市場第一品牌的地位。

　　“不得不說這是一步妙棋”，易觀國際分析師李超對《英才》記者稱，“除了母嬰市場本身廣闊的空間，此舉有效完善蘇寧現有的消費群體結構，同時與電器3C、日用百貨品類形成有效互補。”

　　相比全品類擴張，外界對“雙線同價”策略帶來的負效應更為敏感。

　　有評論認為，同價策略從某種程度上打破了原有利益體系，但蘇寧卻沒有新的補償機制，導致一部分供應商與競爭對手走的更近。

　　張近東顯然并不這么認為，“蘇寧與供應商的關系不是談判對手的關系，雙方的利益是要共同去了解和把握用戶需求、運營市場、服務用戶。蘇寧將改變過去以談判博弈為主導的模式，向以用戶需求為驅動的商品合作模式轉型。”

　　而互聯網技術的發展，大數據的應用，社會化營銷的手段也為蘇寧提供了現實條件——蘇寧希望通過對長期積累的會員資料、訪問流量、訂單信息等大數據進行深入挖掘，實現精準的需求預測與訂單驅動，創造創新包銷訂制、團購預售等新的互聯網零售玩法。

　　基于供應鏈深層次變革，蘇寧相繼推出了“手機家族計劃”、“S-TV 計劃”、“S+ 空調”等項目，均取得了不錯的反響，TCL 么么達手機、美圖手機的搶購一度掀起了市場熱潮。借此機會，蘇寧希望能和重要供應伙伴建立全新的合作模式，比如與三星等一些供應商積極謀劃成立獨立的聯合事業部，從用戶群體、產品需求、訂單預測、聯合推廣等方面綜合管理，打通全價值鏈。

　　與投資者關系，可以增加溝通以樹立投資者信心；與供應商關系，可以通過深層合作來捆綁利益；但對于用戶而言，任何一個細節所帶來的用戶體驗，都可能導致用戶關系的破裂。

　　實際上，一段時間以來，用戶體驗一直是蘇寧易購最被詬病的問題。

　　在發展早期，由于易購體系大部分還是獨立重建，實行自主采購、獨立銷售、共享物流的運營機制，在品類擴張、技術體系和物流網絡方面難以得到足夠支持。

　　而同期京東、天貓則體系相對成熟，重心明確，增長迅猛。哪怕在易購總裁李斌的帶領下維持了不俗的增速，但在一些考驗功夫的細節上難以照顧周全，也給不少人留下了易購“體驗差”的印象。

　　為此，蘇寧將改善用戶體驗作為2014 執行年的重心之一。張近東向《英才》記者表示，今年蘇寧將從基礎環節、內部機制和用戶互動三個方面大幅度改善用戶體驗。“用戶體驗是蘇寧最后一塊短板，此后蘇寧可以重新蓄滿水高速前進。”

　　51 歲的張近東仍然是個工作狂，但比起以前不停地開會、全國各地鼓勵打氣，現在他更愿意花時間從細節上體驗蘇寧和對手的服務差異，對于線上用戶的吐槽，張近東尤為在意：“ 肯吐槽的用戶才是愛你的用戶，比多少調研都來得真實直接，我們要把吐槽當作推動高效執行的重要驅動力。

　　內部高管大調整

　　盡管網上有很多關于蘇寧反思的文章，但對于張近東來說，他足夠清楚的知道，要讓一個18 萬人的團隊目標一致的打一場浩大的戰役，到底有多難。

　　這一次蘇寧啟動的大規模互聯網轉型，不僅是一種商業模式的轉型，更是一次經營管理能力的轉型，最終落實到管理層的認知結構、知識結構以及公司整體人才結構的轉變。

　　張近東認為，蘇寧的管理模式在某些層面還保留了連鎖時代的集約管控、標準化復制和大兵團作戰，與互聯網組織的迭代創新、內部競爭和小團隊自主管理就不那么兼容了。

　　從2010 年易購上線，蘇寧就先后進行了一系列架構調整，直到2013 年2 月更名蘇寧云商時，蘇寧成立了三大總部——連鎖平臺經營總部、線上電子商務經營總部和商品經營總部，正式打通了線上和線下的鴻溝，明確了以互聯網零售為主體，打造O2O 的全渠道經營和線上線下的開放平臺的“一體兩翼互聯網零售路線圖”。而今年2 月，蘇寧又將前兩者在一年后更直接重組為運營總部，至此蘇寧線下線上兩大平臺將合二為一。

　　這也是所有企業在市場不斷變化中進行大規模轉型的必經之路。

　　為了讓集團戰略滲入到每一項業務、每一個員工中，蘇寧還將多年的管理架構直接扁平化。蘇寧云商集團副總裁孟祥勝告訴《英才》記者，去年起蘇寧把組織架構減掉了一層，將原來的“大區- 子公司- 營運部”三級結構縮減為“大區- 城市終端”兩級管理，以加強扁平化垂直管理。在新規劃中，大區抓重點城市市場，其數量從2012 年的44 個已增至60 個，城市終端由100 多個增至200 多個。

　　同時，以執行力著稱的蘇寧團隊，在轉向時也往往需要時間來緩沖慣性，否則哪怕只是一個小變向，覆蓋全國的60 個大區的18 萬員工的思路不可能一夜間轉過頭來。

　　“蘇寧如今也在建立人員的互聯網化再造工程，從高管、核心骨干到一線員工，都要重新學習適應。”孟祥勝說，蘇寧已經在公司內部建立起互聯網公司中常見的以項目為核心的工作機制，突破組織壁壘強化跨體系協同，并鼓勵員工的創新。

　　由于蘇寧多年來建立起的企業文化核心是“穩健”，偏于謹慎，往往謀定而后動，這在“天下武功唯快不破”的互聯網戰場往往落于后招。而這兩年正處于科技互聯網發展的高度活躍期，互聯網金融、虛擬運營商、移動浪潮、開放生態等各種新型商業玩法都在“互聯網思維”的浪潮下誕生。

　　同時，互聯網公司擅長“以點帶面”式發展，往往是把一方面的優勢打造到極致，塑造獨家競爭力后再逐漸擴大影響，這與傳統商業模式中追求平衡發展、全面布局的思路大相徑庭。比如京東早期發展中，全力在北上廣等一線城市開展“次日達”、“一日三送”等極致化物流服務，由于這些地域是主流人群乃至輿論重心，很快就形成了很好的市場口碑。

　　張近東對此也有所反思：“我們不能再一窩蜂的四處打仗了，必須確立幾個核心的點，專業的團隊做專業的事。”

　　2014 年2 月，蘇寧再次進行了內部體系和高管調整，在集團層面設立八大直屬公司全面擴張業務領域，并著力在金融、虛擬運營商、母嬰、物流等領域形成突破，以點帶面全面提升公司競爭力。

　　張近東還在總裁辦設立了戰略管理部，親自抓重大項目執行情況，“哪個做得好做得不好當天都要給我匯報，誰也不能放松。”

　　物流是他第一個主抓的重點業務。2014年，蘇寧正式成立了獨立的物流公司，并將北京大區的總經理侯恩龍調回總部全面負責物流工作。張近東自己也多次參與物流項目的研討，直接對標行業領先的物流公司，全力提升物流方面的“用戶體驗”。

　　蘇寧計劃將物流在今年三季度開始向第三方開放，并優先為開放平臺商戶服務，“以開放平臺的思路建設物流”。同時，蘇寧也啟動了北京、上海、廣州、深圳、天津五個核心城市的物流提升試點，集中優勢資源形成物流競爭力。集中改善的效果明顯。僅兩個月的調整，2014年4月蘇寧在北上廣深等12 個一線城市妥投率已達到98.6%。

　　另一個突破重點則是金融領域。這也是張近東看得很重的一塊：“我們的金融事業部去年成立，今年成立了獨立公司，一定要好好的打一仗。”

　　從蘇寧小貸、易付寶、基金支付、互聯網保險、供應鏈金融、零錢寶和對公理財產品，在金融服務領域，蘇寧布局頗多。它的核心思路是，借易付寶與基金、保險等金融機構合作，推出針對個人與商家的金融產品；同時借電商平臺上的數據流，還可以提供小額貸款、供應鏈金融等金融服務。

　　此外，5 月初，首批蘇寧互聯營業廳在全國19 座城市的35 家門店正式營業，其推出的套餐涵蓋多場景訂制，資費不清零，甚至可以在朋友間轉送等服務，是國內首批正式落地的虛擬運營商；同時PPTV 也在不斷地推進其在虛擬內容服務+ 客廳戰略的大布局。

　　“聚焦也是蘇寧對戰略的一種糾偏。”有業內人士認為面對京東的咄咄逼人和電商發展的大勢，過往蘇寧低估了自己的長處，從而導致戰略“激進”。

　　獨家高端領袖對話

　　張近東回應蘇寧業績下降

　　“市場不是喊出來的，是做出來的。”

　　被誤讀的財報

　　《英才》：蘇寧去年年報尤其是今年一季報發布后，一些經營數字下滑讓很多投資者很擔心，蘇寧自己的總結是什么？

　　張近東：很多人說去年我們的云商轉型“云里霧里”，財報數字一出來更是大肆斷言，其實這些正是為未來打下堅實的基礎，就好比蓋一個高樓大廈，打基礎是非常重要的。轉型不是喊口號，這么大的戰略布局總要一步步推進和實施。

　　我認為2013 年的成果是靚麗的。去年所有零售消費類的企業都處于下滑期，但我們保持了平均水準以上的增長。有些人光從短期的一些數字看，實際上是誤讀了、放大了某些東西。畢竟在很多領域比如圍繞互聯網的收購，以及在金融、物流等領域都有大規模的投資建設乃至收購，也確實消耗了大量的資本和利潤。

　　還有，我們重新打造的商業模式仍處于過渡期，但已經是最后節點，憑借供應鏈革新，我們新的模式已經建立起來了。為了實現轉型放棄了過去與供應商談判式的商業博弈，放棄了毛利，讓上游的供應商賺更多錢，核心就是要實現真正的對消費者服務能力的提高。

　　《英才》：你怎么看外界對蘇寧的“額外”關注？

　　張近東：我們的整個轉型過程一直處在鎂光燈下，有很多問題會被放大，很多媒體今天把你捧到天上明天又把你撲倒，這就是互聯網時代。我們必須要經受住這些，不僅是壓力，還有誘惑。偉大的企業一定是要經歷各種磨難的。

　　《英才》：集團內部對轉型方向現在堅定嗎？

　　張近東：客觀的說，現在蘇寧上下的決心和態度，尤其是在方向上，是無比堅定的，比起二次創業的時候，不可同日而語。那時候我們講執著拼搏，但是看不清方向。這一次至少我們是方向明確、路徑清晰，根本不需要動搖。

　　就像去年雙線同價時候提到的，蘇寧愿意承受短期的利潤下滑，我們看的是長期市場，現在整個策略沒有問題只要堅決執行，所以我們把2014年定位戰略執行年，凸顯年，就是要聚焦執行。

　　“他們上市對蘇寧是好事情”

　　《英才》：現在誰是蘇寧真正的對手？

　　張近東：我一直認為，除了中國市場，還有世界市場，我們企業的目標一定要有高度，放眼在更大的空間上。從競爭角度講，我們確實要對標，但不是要超越誰，更多是超越自我。這個過程中有對手存在，對蘇寧是幸事，當年二次創業的時候沒有國美哪有蘇寧啊？沒有蘇寧國美肯定是另外的樣子。

　　我們感謝這些同行，競爭是一種互助，大家互相對標。

　　《英才》：蘇寧易購包括移動端的用戶體驗一直是很多人詬病的，你自己有體驗過嗎？

　　張近東：客觀地講，這可能是我們最后一塊短板。我們為什么在硅谷建立研究院，大規模招聘互聯網的科技人才，這都是準備在這方面發力。

　　確實我們很多人是傳統思維，不能像互聯網公司一樣天然的注重體驗。這方面，我們確實要向一些互聯網公司學習。我希望通過人才的吸收和提升，管理的放權和項目制，激勵機制的改善，能夠讓蘇寧提升這方面的競爭力。

　　《英才》：有具體的計劃嗎？

　　張近東：用戶體驗最終還是落到服務的問題，包括核心的物流、線上搜索、客服等等。今年我們將從基礎環節、內部機制和用戶互動三個方面大幅度改善用戶體驗。從基礎環節來看，門店的改造升級和互聯網購物流程的O2O 融合是我們用戶體驗改善的前提條件，不論是線下的布局優化、自提點、移動支付，還是線上的搜索、交互流程與支付方式，都需要用專業的方式，快速的建設。從內部機制上講，提高直接面向客戶的部門地位和授權，縮短客戶服務的流程，將用戶體驗工作納入總裁辦的直接管理范圍，加大用戶體驗完善的執行力度。從用戶互動方面，我們要積極利用各種手段和平臺，傾聽用戶的聲音，收集用戶的建議，并以最快速的方式進行響應。

　　《英才》：今年京東、騰訊、阿里巴巴都有收購合作，這會給蘇寧帶來更大壓力嗎？

　　張近東：市場這么大，他們合并了難道我們就沒有空間了？幾十萬億的消費市場不是喊出來的，是做出來的。最終誰能勝利也不是現在能決定的，O2O還是起步階段，蘇寧走在了前面，但整個競爭的路還很長。不管是不是BAT，關鍵是最終誰能做好自己的本分，把握住機遇。

　　《英才》：你怎么看今年京東、阿里巴巴都啟動了上市計劃？會給市場競爭格局帶來變數嗎？

　　張近東：今年確實是一個關鍵的時間點，同行要上市，從競爭角度對手是更強大了，資本實力更強了，但要說憑這個就超越蘇寧、打敗蘇寧了，肯定不可能的。我覺得他們上市長遠來講對蘇寧是好事情，過去我們吃虧一個原因就是我們是上市公司，但今后大家都在一個透明的規則下競爭了。對于蘇寧自己來說，我們自己關鍵就是執行，保持自己，蘇寧就是蘇寧。

　　“物流、金融都是我主抓的”

　　《英才》：從去年開始O2O 正式成為一個大家都在追逐的未來方向，也都進行了各種探索，你認為蘇寧啟動O2O 的底氣在哪里？

　　張近東：確實，我們為什么大規模的啟動O2O，就是這個市場的空間和未來的可能性都非常廣闊。O2O 關鍵的還是打造圍繞消費者的服務能力，這個能力不管是在線上還是線下都是非常重要的。

　　為什么傳統互聯網企業要搞本地生活服務，他的O2O 就是本地生活，但真正想落地還是要線下的能力。不管是收購也好，合作也好，打通這個都需要時間。中國現在沒有一個企業像蘇寧一樣在國內所有的城市都有布局，1600 多家門店這就是蘇寧核心的優勢。

　　《英才》：但從資本市場反應看這種優勢并沒有得到廣泛認可，你怎么看這種反應？

　　張近東：別人公司的股價我不想講，但蘇寧自己來說，我們線下的優勢進一步轉化為競爭力的確是需要一些準備，比如我們對1600家門店的大規模互聯網改造，讓他們成為互聯網門店，真正帶動線上的業務，這需要時間。現在很多店面還是很傳統的，大部分WIFI 都沒有，另外我們一線員工的素質也是參差不齊，這都需要提升。

　　今年我們在一線城市的店面將會集中改造，肯定會實現新面貌的提升。我認為蘇寧今年在效益、規模、利潤一定會增長的。

　　《英才》：今年蘇寧再次調整后，成立了八大直屬的子公司，出于什么考慮？

　　張近東：這是一個戰略聚焦的問題，我們不能再一窩蜂的四處打仗了，必須確立幾個核心的點，專業的團隊做專業的事。所以，要集中力量提升幾個重點領域的能力，比如說物流、金融，這都是我來主抓的。

　　互聯網企業有一個打法，比如說物流，他們北上廣這些一線城市投入了大量的資源做到很好的程度，能很快的傳播開，但蘇寧還有廣泛的三四線城市布局，整體是一個面，所以我們投入很大但不聚焦，在傳播上肯定達不到同樣的效果。所以，我們要學習這種以點帶面的打法，爭取在核心服務能力上形成突破。