在所有央企的辦公大樓中，位于北京東四十條的新保利大廈可謂特立獨行。

　　新保利大廈不僅擁有高90米，寬70米的世界最大柔索玻璃幕墻，還有重約5000噸的懸浮吊樓，這在建筑界絕對夠“刺激”。而在吊樓頂部的保利藝術博物館內，珍藏了中國大陸僅有的4尊圓明園銅獸首，同時還藏有大量稀世商周青銅器和北朝石刻佛像，將現代建筑與古代藝術完美融合。

　　其實，地產和文化是中國保利集團公司（以下簡稱保利）五大業務板塊中，當下和未來最重要的兩項業務。

　　雖然保利的地產和文化在業界都處于領軍地位，但軍貿業務則更讓人覺得神秘。作為保利的創業者之一，保利集團董事長陳洪生曾是一名軍人，在他看來軍人和企業家雖有不同，但在管理上有諸多共通之處。

　　保利像一匹中央企業中沖出來的黑馬，近些年資產和利潤迅速增長，連續多年保持兩位數增長。根據國資委2012年底的統計數據顯示，保利2012年底總資產達3785.6億元，在全部116家中央企業中排名25位；當年實現利潤總額187.7億元，排名12位。過去5年的總資產年均增長38.9%，排名由51位上升至25位。利潤由48.7億元，增長至187.7億元，年均增長40.0%，排名由28位上升至12位。5年來合計納稅486億元。

　　中國最大的軍貿企業之一，最大的房地產企業之一，雙重敏感地位讓保利常常低調隱身于公眾視野之外。事實上，保利的軍貿、房地產、文化、能源及民爆五個產業板塊都處在市場充分競爭的領域，在較短時間內迅速成長為行業領先企業，他們又是如何取得高速增長的呢？在外界對央企充滿質疑之際，保利的領導者又是怎樣看待自己的成長史？怎樣看待央企這個中國特有的經濟形態？

　　軍貿起家

　　有背景的公司，外界對保利一向諱莫如深。

　　“保利是伴隨著中國改革開放的進程而誕生、成長、發展和壯大的”，陳洪生并不避諱，保利的前身---保利科技公司，當初就是為了解決軍隊裝備進出口的需要而成立的一個窗口公司，時任中央軍委主席鄧小平親自批準，由總參和中信公司聯合出資成立。直到現在，保利也一直擔負著武器裝備和技術進出口的許多工作。

　　資料顯示，保利科技公司，通過出口中國生產的武器裝備，包括軍隊庫存裝備，為軍隊創匯數百億元，全部用于軍隊裝備建設，彌補了當時軍費不足。僅在“七五”期間就拿出了200億元，訂購了一批陸、海、空三軍的裝備，不僅增強了軍隊裝備實力，也解決了軍工部門的部分生存和發展問題。與此同時，保利還承擔為軍隊進口先進裝備的光榮任務。上世紀80年代中，保利曾進口過知名的美國黑鷹直升機。90年代至今，保利也一直參與從前蘇聯和俄羅斯引進蘇-27飛機、S-300導彈、護衛艦、潛艇等武器裝備的工作。

　　“有些人覺得出口武器裝備是件不好的事，是當軍火商，其實這是一個曲解，世界大國都在出口武器裝備。”陳洪生說，“中國的武器裝備的出口是國家外事、外交工作的重要組成部分。軍事裝備技術的合作可以促進國家間政治、外交、經濟關系的發展。”

　　根據俄羅斯統計：2008-2012年全球武器出口排名是：美國、俄羅斯、德國、法國和中國。美國武器出口總量占30%，而中國武器出口總量僅占5%。

　　“西方國家經常妖魔化中國的武器出口，其實在出口數量和質量上講，我們和他們比是小兒科。他們甚至向臺灣地區都出口武器。反過來還以他們的國內法來制裁我們，有什么資格呢？”陳洪生對于所謂的“制裁”非常氣憤。

　　“雖然目前軍貿業務在資產、收入、利潤方面都只占到保利很小的一部分。但我們將始終把為國防建設服務作為保利的光榮使命”，軍人出身的陳洪生如是說。

　　痛苦轉型

　　作為保利的創業者之一，陳洪生是保利歷史的見證者。在那個風起云涌的時代，保利也曾經因為面對太多的機會而迷失。

　　1992年，鄧小平南巡講話之后，許多黨政軍機關一哄而上，興辦公司。“當時的概念是：一業為主，多種經營。”陳洪生回憶說，“其實大家都不知道怎么辦公司，當時是什么賺錢就辦什么。”

　　華潤集團前董事長陳新華在接受《英才》記者采訪時也曾經講述過與陳洪生類似的觀點，而那時候的“多種經營”，根本無法形成保利、華潤這種以貿易起家的大型央企的核心競爭力。

　　當時保利按照“一業為主，多種經營”的方式擴張，集團迅速擁有了百億資產和兩三百家公司，涉獵產業除了國際貿易，還有房地產、旅游、物業管理、衛星、通信、電子、廣告、攝影、劇場、服裝、制鞋、倉儲運輸、零售百貨，甚至養豬、種果樹、以及訓練大象表演等等。

　　“依靠昆明口岸辦事處成立的公司辦了一個餐飲項目，為了吸引顧客就從東南亞引進了10頭大象做表演，后來清理整頓，發現這些引進的大象甚至沒有得到國家相關部門的批準。”提及當初“滑稽”又“出位”的快速擴張，陳洪生頗多感慨。

　　但是在1997年東南亞金融風暴之后，保利的“無序”多元化擴張弊病凸顯。除了軍貿之外，剩下的業務線大都虧損。1999年3月“軍企分開”，保利正式與軍隊脫離關系，唯一賺錢的軍貿業務也大幅下滑。因為沒有主業，沒有產品，沒有市場，保利被當時主管部門定義為“三無”企業。

　　在政企分開、軍企分開動員大會上，時任財政部副部長樓繼偉以新的出資人代表身份，對這些剛剛同政府、軍隊脫鉤的企業喊話：“國家不會收你們的錢（利潤），你們也別指望國家給錢（資本金），讓市場來檢驗你們，優勝劣汰，適者生存。”

　　“保利到底怎么辦，怎么發展，這是擺在我們領導層和廣大員工面前一個特別大的問題，大家也比較憂慮。”陳洪生告訴《英才》記者，當時管理層對于保利的發展方向有過很多爭論。

　　當時的總經理賀平和常務副總經理陳洪生等先后參加了央企領導人員培訓班。而與以往學習班不同的是，培訓的講師大都是“洋人”，介紹了艾默生電氣、阿爾卡特、中石油、摩托羅拉等企業的情況和經驗。

　　“這些國際大公司的人對我們有很大幫助，特別是對我們這種原來從行政單位，從軍隊轉過來的，并不是真正意義上的企業家。應當說是在原有經驗的基礎上，讓我們重新學習了市場經濟知識，了解到現代企業到底怎么辦，怎么管，規律是什么。”陳洪生說。

　　那次學習班給陳洪生留下印象最深的有四個方面：

　　第一，企業必須要有明晰的發展戰略，突出的主業，必須要專業化經營、規?；洜I，而不能什么都做；第二，企業必須要以利潤為中心；第三，要有科學的公司治理結構，現代公司治理結構的核心就是董事會領導下的總經理負責制；第四，要把財務管理作為企業管理的核心。

　　“說到公司治理結構，以前我們都不懂這個，不都是黨領導嗎？后來慢慢理解了，董事會是企業的最高權力機構，實行民主集中制，董事會是按照你的股權多少來定你決策時候的權力。這和黨委領導不一樣，小股東也可以維護他們的利益。”對于初次涉獵現代管理理論，陳洪生等一批央企管理者既懷疑又興奮。“以利潤為中心，當年都是不恥提及的事，會說你是‘錢串子’，掉錢眼里去了，當時都說是政治第一。”

　　無疑，新鮮的西方現代企業管理理念對當時保利的管理層觸動很大，從1999年初到2000年底，根據賀平的提議，陳洪生組織起草了好幾份改革方案，明確提出要通過資產重組和企業整合來解決保利混亂無序的多元化現狀。

　　根據陳洪生提供給《英才》記者的歷史資料，當時保利把旗下18家一級子公司整合為5家子公司。而對于保利來說，轉型無疑是一個十分痛苦的過程。

　　“爭論很激烈，個別集團公司領導和子公司的負責人都辭職離去了，但是對于整合這個非常嚴肅的事情，保利的高層最終還是形成了統一的認識。”

　　內部的整合是“痛苦”的，外部的競爭也讓保利轉型并不“輕松”。依靠貿易起家的大型央企，失去政府軍隊的直接庇護，結束了價格雙軌制，失去了所謂的配額，靠批文和配額就能過好日子的時代一去不返。與軍隊脫鉤之后，擺在保利管理者面前的路并不明朗。資產規模雖然有100億元，但利潤只有1億多元，而且利潤大部分來自于存款利息。保利的軍品貿易在軍企分家之后，也喪失了壟斷地位。

　　保利到底如何生存發展？保利到底要制訂什么樣的發展戰略？保利到底怎么選擇主業？“經過上上下下反復討論和篩選，形成了初步認識：軍貿是起家和當時唯一能賺錢的業務，也是國企的責任和義務，必須堅持做下去；房地產有了一定基礎，又是國家支柱產業之一，應當整合充實，作為主業規?；洜I、專業化運作；文化、旅游、高科技產業已有投入，可以培育推進。其余業務必須壯士斷腕，堅決舍棄。

　　但是五業平推，對于保利當時的實力來說依然太多，實力難濟，人、財資源平均分配，誰也做不大，都沒有市場競爭力。于是，按照現代企業流行的做法，保利繼續分層面地篩選培育主業。2000年7月，陳洪生在《中國保利集團公司內部企業整合與資產重組的初探》一文中寫道：“在上述五業中，現在收益多，將來可能滑坡的貿易、房地產屬于第一個層面，應加強指導與支持，調整資源配置，增大投入，最大限度地追求利潤；文化、旅游產業正在發展，目前收益還不多，可以放在第二個層面（3—5年）培育；第三個層面（5—10年）可能是文化、高科技、信息甚至生物工程產業。”

　　2001年，在時任董事長單亦和、總經理賀平的主持下，保利初步提出了第一個五年發展規劃：“做大做強貿易和房地產兩個主業，培育文化、旅游和高科技三個產業。”在規劃實施不久，保利管理層又發現旅游和高科技對保利來講沒有比較優勢，且不適合央企做，于是又進行了整合。將旅游項目中的上海水族館、臨潼索道、黃河大觀等，與星雅集團合作，在新加坡上市；旅行社撤銷（原因：投訴很多，行業不規范，地陪混亂無法控制）；高科技產業退出（沒有整建制的科研開發團隊，難以持續）；文化產業繼續培育。作為保利支柱產業的房地產，則放在了優先發展的地位。這樣就形成了完整的發展戰略和五年規劃：即“樹立一個保利品牌，做大做強貿易和房地產兩個主業，培育文化產業，力爭用5年時間再造一個保利。

　　發力地產

　　保利為何會選擇房地產作為主業？其實原因很簡單，“當時，剛剛經歷過東南亞金融危機，香港地產的暴跌讓很多人不敢涉足房地產業，但是國家對于福利分房政策的取消，讓我們看到了巨大的市場機會。另外，保利多少有點兒錢，融資能力強，還有一些土地，這都是比較優勢。房地產是辛苦活，風里來雨里去，我們的員工相當一部分是軍隊轉業的，能夠干這些艱苦的活，同時執行力很強。”保利房地產部總經理韓清濤如此解釋。

　　業內專家指出：“任何一個企業都不能脫離時代，首先是國家30年改革開放高速增長，房地產行業的高速增長。其中，最近有兩個高潮保利都趕上了，可以說很幸運。”

　　據國家統計局的數據顯示：2012年我國GDP總量達到51.9萬億元，而全國房地產業總簽約額達到6.4萬億元，這樣看來，房地產業占國家GDP總量應在10%左右。

　　“占GDP 10%的產業還不是支柱產業嗎？房地產業還帶動上下游相關幾十個產業，數百個行業的發展，還有工業地產、商業地產、文化地產，有幾千萬就業人口。”陳洪生說。

　　根據保利地產（600048.SH）年報顯示：在金融危機肆虐，房地產業最艱難的2008年，保利地產新拓展項目12個，新增土地儲備594萬平方米，2008年底土地儲備數比上年同期凈增189萬平方米，而且這些項目均以底價獲得。這為保利在2009、2010年迅速發展奠定了堅實的基礎。

　　問及陳洪生保利為何敢于在2008年出手拿地？陳洪生的答案并不復雜：“保利把房地產作為一個主業來發展，不是去投機，我們看好整個房地產業在過去和未來的若干年，起碼10年的長足發展。市場的需求非常大，盡管可能會有一些波浪，但總體仍會繼續發展，一線城市我們都進入了，二三線城市在逐漸進入。保利的發展離不開中國大規模城鎮化的發展。”

　　雖然土地是房地產企業的主要生產資料，但是保利仍然在國家宏觀調控之下，扮演了一家央企應該做的“角色”，為了不當地王，保利主動放棄了包括北京萬柳地塊、廣州亞運城在內的多塊“好地”。

　　時過境遷，面對越來越嚴厲的國家調控政策，比如“新國五條”的出臺，房地產業的前景似乎不太樂觀。

　　面對《英才》記者的疑惑，陳洪生依然看好市場前景：“市場的規律不會因為調控而發生根本改變，因此我們不太注重調控政策對短期的影響。如果那樣，畏首畏尾就沒法發展，我們不是一家小型房地產公司，不存僥幸心理。包括這次‘國五條’頒布以后，我們內部并沒有驚慌失措，仍會按照計劃推進，特別是剛需項目，這是我們近幾年的主要產品，在任何情況下，剛需都是存在的。”

　　睿信致成管理咨詢董事總經理郝炬也同意陳洪生的看法，他告訴《英才》記者：“首先，與歐美不同，中國的城鎮化還在過程中，新一屆領導班子也明確提出城鎮化的發展方向。其次，中國政府，特別是地方政府，對土地出讓收入有依賴。政府沒說打壓房地產，只是抑制房價過快上漲?，F在的問題是，一部分地區房價上漲過快，另一部分地區供應量過大。所以，市場的分化很難用有沒有泡沫來說清楚。”

　　2008-2012年，保利的地產業務銷售額五年內增長了5倍，年復合增長率約為55%，而對未來，保利的地產業務還能維持如此高速的增長嗎？

　　陳洪生認為增長還將持續，但是對于未來的增長目標不應有過高的預期，他更希望保利地產獲得更持久、更長遠的發展。

　　而對于房地產業的“暴利”說，陳并不同意：“房地產暴利的時代在幾年前就已經過去了，作為一個產業，它終將會回歸一個正常的盈利水平。”

　　對于保利地產的資金鏈，陳洪生說：“房地產企業好像有錢，實際上是拿不出現錢來的，賣了房子馬上就去買地，買了地馬上蓋，蓋完了又去賣，多少錢都不多。保利的地產業務有3300多億的總資產，貸款1200多億，仍然不夠啊。保利在發展房地產業初期的時候，就是勒緊褲腰帶，把除了房地產之外的業務全部壓縮了，這也是轉型期的一個痛苦。人家本來準備要去做點兒什么事，你不讓他做，他不高興啊，賺不著錢，就沒業績，面上無光。只是保利從上到下的決心一旦下了以后，執行力很強，如果說成功，這或許是一個重要原因。但是，我們高度重視資金風險，一直在控制負債率。”

　　2006年保利地產上市，開盤融資雖然只有20億元，但是打通了融資渠道，獲得了寶貴的發展資金，至今保利地產的負債率仍然在可控范圍之內。保利地產和保利置業境內外兩個上市公司，不僅打通了境內的融資渠道，也打通了境外的融資渠道。

　　“通過保利地產和保利置業兩個上市平臺的支撐，我們的市場占有率逐步提高，2012年達到1.96%。”韓清濤告訴《英才》記者。

　　“雖然房地產市場是充分競爭的市場，但是央企具備兩大優勢，第一是融資優勢，央企資金成本低，融資能力強。第二是綜合優勢，地方政府希望開發商在地產開發的同時，能夠給地方經濟帶來更多的好處，而央企可以在其他產業給地方經濟以支持。”所以郝炬認為：以房地產為主業的央企將會在業內發揮更大的影響力。

　　布局文化

　　如果說保利選擇地產為主業是為了獲得利潤，選擇文化作為其核心產業，則是布局長遠。

　　保利文化集團股份有限公司（以下簡稱保利文化）總經理蔣迎春告訴《英才》記者，保利涉足文化產業是借鑒了西方發達國家文化產業發展的經驗，在美國，近十年來文化產業占GDP的比重已經從20%提高到30%，中國文化產業未來的前景也一定會非常廣闊。

　　與萬達等涉足院線經營，華誼兄弟涉足電影制作不同，保利文化切入文化產業則是從會展、演出開始的。由于軍貿背景，保利借助國際資源，在國內舉辦過俄羅斯珍寶展、英國歌劇院演出等項目。而在1999年，保利開始籌建保利博物館，2000年，保利劇院改造，以此兩項為突破口，保利正式進入文化產業。2000年3月，保利正式注冊成立了保利文化公司。

　　“隨著中國特色社會主義市場經濟的發展，文化產業一定會成為朝陽產業。”陳洪生說，“WTO之后，文化領域進一步開放，我們的民族文化產業還沒有起來，就可能被遏制，作為國企，我們當仁不讓，要扛起發展文化產業的大旗。這也是保利會出手購買圓明園獸首銅像的一個初衷。”

　　曾經轟動一時的保利購買圓明園獸首，偶然中也有著必然。當時保利從投資的角度想去香港拍賣會購買幾幅名畫，碰巧國外兩家拍賣行要拍賣140年前遭侵略者盜搶的圓明園海晏堂噴泉上的銅獸首。輿論為之嘩然，國家文物局兩次發表聲明要求停止拍賣，海內外社會各界群起響應，香港市民甚至走上街頭抗議，但外國拍賣行置若罔聞，拍賣依然進行。

　　“當時賀平和我正在歐洲出差，聽到現場傳來的消息，央企的民族責任感和軍人的愛國情懷讓我們當即研究決定買下獸首，避免國寶再次流失。”陳洪生回憶那段往事依然記憶猶新。

　　成功購藏牛首、猴首后的第三天，第三尊獸首“虎首”又亮相拍賣場。包括美籍華人、港澳臺同胞在內的眾多文物商同仇敵愾，不與保利去爭拍虎首。

　　“當時我在保利博物館辦公室電話指揮前方競拍?；⑹灼鹋膬r320萬港幣，迅速便沖到800萬，這時就只有另一家通過電話委托與我們較勁。那個拍賣師也很不好，本來到1300萬的時候對方已經放棄了，但是他遲遲不落槌，一直等對方再出價，急得我在電話中喊讓拍賣官趕緊敲趕緊敲——雖然我們志在必得，但也不能被他人牽著鼻子走，拍賣前我們研究確定的底價是1500萬港元，過了我們就放棄。這時已距離我們的底價很近了，真著急啊。感覺過了好長時間，對方才又加了50萬，我們迅速跟進，報出1400萬，又過了好長時間，對方終于搖頭放棄。國寶到手，我也終于長出一口氣。”作為親歷者，陳洪生至今仍感慨良多。

　　保利文化拍下圓明園獸首無疑樹立了央企社會責任的良好形象，而令保利高層意想不到的是，這對于保利地產后來的業績也起到了促進作用。“當時，很多購房者都說，保利能夠花3000萬買獸首，房子至少不會爛尾。”韓清濤說。

　　后來保利將國寶展出與新盤營銷結合起來，還成為某大學MBA的一個教學案例。“2010年，圓明園罹難150周年紀念日，我們在密云地產樓盤做了圓明園獸首展覽，只做了一天，就來了1萬多人。”據一位保利管理者介紹，當時保利地產在密云的項目尚處于在建狀態。

　　“當時我們一片赤誠，秉承愛國之心，但最后我們也沒有吃虧，這是多少廣告都無法替代的。”陳洪生說。

　　以此為契機，保利積極探索文化產業，涉獵了除出版之外幾乎所有文化產業門類，有過成功，也有過失敗。保利文化直到2005年前后，才逐步確立起3大業務板塊：演出與劇院管理、藝術品經營與拍賣、影院投資與電影院線管理。保利首創連鎖式劇院經營管理模式，目前已在全國經營管理北京保利劇院、上海東方藝術中心、武漢琴臺大劇院、深圳保利劇院等32家核心劇院，擁有全國最大的劇院管理院線，2012年為觀眾奉獻各類演出近4000場。

　　保利文化的“藝術品經營與拍賣”板塊，以打造藝術品經營全產業鏈為目標，現已成為國內最大的藝術品交易平臺。旗下北京保利拍賣于2005年成立，短短8年時間便成為中國藝術品拍賣的領軍企業，多次刷新全球中國藝術品拍賣成交紀錄。2012年秋，保利文化成立香港保利拍賣，成功進軍海外藝術品交易市場。

　　保利影業投資有限公司是集電影、電視劇、電視節目的制作與發行銷售、影視演藝人員的經紀業務以及電影院線的建設、經營等業務為一體的專業化投資控股平臺。本著“渠道優先，內容強勢”的原則，近年來，保利影業著力開展終端影院建設，斥資組建自己的保利萬和電影院線。目前，保利萬和院線在北京、廣州、上海、深圳等中心城市已擁有70余家影城，300余塊銀幕，在業內頗具影響力。

　　目前，保利文化正在籌備上市，希望借助資本市場的力量，進一步壯大。

　　挺進能源

　　2006年保利地產成功在A股上市以后，借助資本市場力量駛入發展的快車道，提前實現了集團的五年戰略規劃。保利的管理層在盤點集團主業后認為，軍貿業務是保利的政治任務，文化產業為保利贏得了良好的社會聲譽，而未來一段時間主要的利潤來源是房地產業務。要想進一步做強做大，把保利打造成百年老店，保利還需要在實業方面有所拓展，同時適度的多元化也可以增加企業在多變的經濟環境下的抗風險能力。

　　機會總是留給有準備的人。通過軍貿合作，保利在國際上早已積累了豐厚的資源，與八十多個國家政府，數百家國際公司建立了長期友好合作關系，特別是與亞非拉的一些國家，關系非常密切，為保利進軍礦產資源領域打下了堅實基礎。

　　“以前賣裝備，人家給錢我們收著，人家沒錢想給你點兒礦吧，我們不要。最近幾年，隨著經濟發展，國內資源短缺，國家號召走出去，賣裝備換資源我們就要了。要了以后，通過與國內專業公司、金融機構三方合作的方式進行操作。”陳洪生介紹說。

　　據悉，保利已在非洲獲得了兩塊面積上萬平方公里的石油區塊，正與國內石油企業聯合勘探開發。還在亞洲和非洲國家獲得了黃金、有色金屬礦并已投產。海外油氣、礦產資源領域投資開發已頗有建樹。

　　在開拓海外資源的同時，保利發現國內的煤炭和有色金屬領域也有很好的投資機會。資源業務想要在國內做強，煤炭是繞不開的一個領域，它在我國一次性能源結構中長期還要處于絕對主導位置。保利能源公司2006年成立，在產能產量上我們短期內還不可能與神華、中煤等大型煤企比肩，為了形成差異化競爭優勢，認真分析了各煤種的成本和售價的關系，考慮到小品種對于國家戰略的重要性，同時也分析了與各大鋼鐵集團建立戰略合作關系的可能性，保利選擇了焦煤和無煙煤這個細分市場。

　　“在選擇資源上保利是很謹慎的，不是所有礦都要，是煤都挖。”保利能源公司的負責人透露首先選擇煤種，然后是煤質，資源關鍵是品位。后來我們進入新疆，選擇動力煤時，熱值也是第一位考慮的。保利在新疆的煤熱值超過六七千大卡?，F在新疆和蘭州地區“保利煤”已成為公認的品牌。

　　保利方面一再強調，拿到好的資源后，保利能源公司的第一工作重點是抓好安全生產。集團上下始終強調絕對不能要帶血的利潤，要用敬畏之心來看待安全生產工作。這幾年從各礦務局引進了大量各級專業領導和技術骨干，充實到到領導崗位，并通過外部招聘、內部培養并重的手段，建立專業團隊，按照煤炭行業規范建立安全、生產、技術管理體系，建立了煤炭企業管理特點的三級管理體系、部室和專業化機構設置，管理逐步走上了專業化、流程化、規范化、精細化。

　　如今，保利能源已經在山西、新疆擁有26億噸優質煤炭儲量，上千萬噸的優質煤炭產量，在山西和新疆建立了統銷平臺，與國內大鋼廠都有合作，保利煤的品牌知名度也越來越高。隨著未來一兩年8個在建煤礦的投產，產量和效益將會有明顯提升。保利在新疆還擁有一座儲量大，品位高的銅鉛鋅礦，目前已經投入運營。

　　兩年前，經國務院批準，將一家央企的民爆器材生產和爆破服務業務劃撥給了保利，成為了保利的第五個主要產業。五大產業之外，陳洪生一直希望辦一個銀行，但是因為政策原因，一直未能如愿，保利只成立了財務公司。

　　“金融是最高端的產業，也是現代經濟中的核心，我們當時考慮資產超過1500億元，就要搞銀行，經過反復掙扎和努力，我們辦了一個財務公司。但我們還是希望能夠設立一家銀行，因為保利自己就有1400多億的有息貸款。”陳洪生覺得保利在金融領域還是大有空間，“如果能給保利的戰車再加上一個金融發動機，一定能奔跑得更快。”

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　　獨家高端領袖對話

　　沒有被消滅掉的關鍵

　　文|本刊記者 孫瑜

　　應對“國五條”

　　《英才》：2008年金融危機時，很多地產企業不敢拿地，保利購地規模卻特別大。為什么？

　　陳洪生：房地產是作為我們的一個主業來發展，而不是一種投機行為。我們看好整個房地產業在過去和未來起碼10年的長足發展。盡管可能會有一些波浪起伏，但總體來講它仍是市場需求非常大的一個產業。所以，我們是在持續擴展，大中城市基本上都進入了，二三線城市也逐漸在進入，多進一個城市可能比多拿兩塊地在長時間的運作過程中要好一些，所以，你說我們哪一段時間拿地多，并不是刻意的行為。

　　《英才》：如何應對“國五條”？

　　陳洪生：如果畏首畏尾就沒法發展，因為我們不是一個小房地產公司，不存在僥幸心理，我們是一個長期的發展戰略。這次“國五條”看似政策比較嚴厲，調控力度比較大。我們認為不需要驚慌失措，在跟蹤形勢變化的同時，繼續按照原定計劃，好好的把房地產往前做，以市場需求為導向，更多地做剛需的住宅，這是我們近幾年來主要產品，也是這么長時間主要的產品，在任何情況下剛需產品都是需要的。

　　《英才》：保利地產過去幾年一直高速增長，未來是否會進入平緩期？

　　陳洪生：應當說，房地產暴利的時代已經過去了，不是說去年、今年過去了，應該說幾年前暴利時代已經過去了，那么它作為一個產業，終歸會回歸一個正常的盈利。

　　至于營業收入的增長，要看產品是不是適銷對路，要看營銷策略是不是正確?？傮w來講我覺得保利房地產的銷售收入還是會繼續增長，但你說是不是一定能保持40%或者說更多，我們不做這樣的計劃，只是希望它能夠以10%、20%的增長速度，把計劃訂在一個比較合理、可持續發展的速度上。

　　公司治理之道

　　《英才》：過去在軍中任職多年，與后來做企業家有無共通之處？

　　陳洪生：簡單地說，軍隊是一個紀律部隊，它的任務主要就是要服從命令聽指揮要準備打仗；作為企業來講，主要目的是賺錢，就是把企業做好。從這樣的意義上講，軍隊和企業確實差距還是挺大的，但是管理是共通的。企業要成功也要講執行力。

　　《英才》：數十年來，沉淀的管理核心是什么？

　　陳洪生：第一、要和中央保持一致，也是國有企業應當做的。第二、一定要堅持現代企業的治理結構，特別是企業做到今天這么大規模，保利好多項目公司資產都超過百億，決策正確與否非常重要。

　　比如在決策機制上要建立“規范董事會”，集團現在董事會組成，一共9人，其中6個都是外部董事，集團內部只有董事長、總經理和一個職工代表是董事，剩下的6個全是外邊來的，這些人中有的當過政府官員，有的當過央企領導，還有行業專家和法律財務專家，都有比較豐富的經驗，這也是我們在治理結構上的要求，要讓公司決策真正走向科學化、民主化、規范化。第三、要始終把發展放在首位，必須堅定不移地做強做大主業，不動搖、不轉向、不折騰。第四、要借助資本市場力量，實現跨越式發展，我們已經有兩個上市公司，第三個保利文化也要爭取早日上市。

　　《英才》：怎么理解決策科學化、民主化？

　　陳洪生：我當董事長以后再三給所有人講，一定要明確是董事會領導下的總經理負責制，絕不是董事長領導下的總經理負責制，盡管我是保利董事長，歲數也比總經理大，但是我們絕對不是領導、被領導的關系，我們的職責不一樣，說誰是一把手？都是一把手。如果說是董事長領導總經理，那就不要董事會了，如果董事會不實行集體領導，就談不上決策的科學化、民主化。當然，股權多元化更能夠促進決策的科學民主。比如有的子公司，保利只占65%的股份，35%是小股東。為了維護自身利益，在董事會上經常爭得面紅耳赤。多聽一些不同意見對正確決策很有好處。

　　《英才》：保利從過去較為盲目的多元化逐步走向專業化，經歷過怎樣的管理陣痛？

　　陳洪生：保利歷史上經歷過比較大規模的整合與重組，當時我們把18家一級子公司整合到7家、5家，主營的業務逐步都集中到了貿易、房地產、文化這么幾個方面來了。這個改組、改革、整合其實是一個痛苦的過程。

　　當時爭論非常激烈，首先高層要統一認識，其次你要有決心。因為說到資產整合與重組都會涉及到利益和人，由于不同意見，當時有兩位集團領導，以及幾位一級子公司的主要領導都辭職走人了。不少一級子公司老總降級，面子和待遇上接受不了，整個過程非常不容易。但是，企業要發展，要突出主業，要舍棄虧損的業務，要培育新的產業，就需要不斷地整合、不斷地重組，這不是折騰，這是科學發展，與時俱進。

　　壟斷沒有競爭力

　　《英才》：以軍品貿易起家的保利，如何應對其他軍工企業在軍貿方面的競爭沖擊？

　　陳洪生：這種競爭是存在的，而且這種競爭也有好的一面，如果是壟斷，就像保利當年依靠軍隊處于壟斷地位時，日子過得舒服，但其實沒有市場競爭力。我們沒有系統的軍品生產企業，在出口貨源上有一定的困難，但是正因為這樣的困難，在市場逼迫之下，我們現在變成了軍貿企業中比較有市場開拓能力、關系多和服務好的一個企業。我們能夠在軍企分開以后，在困難的環境中沒有被消滅掉，最關鍵的一條，就是市場逼迫我們由爺爺變成孫子，就是廣交朋友，強調服務意識，強調合作共贏。

　　能源暴利期已過

　　《英才》：同樣涉及能源板塊的保利，如何看待“已過黃金期”的說法？

　　陳洪生：煤炭行業只是頭幾年經濟超高速發展賺了一點兒錢，但是我認為就像其他的礦產資源一樣，煤炭是長久有用的資源。

　　比如，煤炭占能源中的比重一定不會低于70%，再污染也得用，中國沒的可用，無非就是想辦法轉化一下，所以說長時間仍會使用，就像我們用的焦煤、無煙煤，它主要用于工業生產，只要你煉鋼、煉鐵，就用得著，化工都需要用到。只不過說暴利時代過去了。好比房地產業的利潤也不能永遠都高企，因為暴利是不符合市場規律的，如果出現暴利一定是市場在資源配置上不合理。如果從這個意義上講，說黃金期過了，不如說暴利期過了，從長遠看，市場的供需關系會使煤炭行業利潤處在一個合理區間，簡單說它沒前途我覺得不對。

　　國際化不能太急

　　《英才》：萬科等房地產已經布局國際化了，保利地產有沒有相關規劃？

　　陳洪生：在海外，實際上我們已經在做工程，只是沒有大舉去做。別人賺錢并不一定你就賺錢，首先要有比較優勢，要有技術支撐，要有人才隊伍，這些方面我們有個漸進過程，保利把房地產向海外擴張作為發展思路之一，循序漸進，但不能夠太急。