凌晨5點半，劉輝輕輕拉開房門。微山湖上刮來的春風里還帶著些許寒意，他緊了緊衣領，然后快步趕往王樓煤礦工區。

　　6點50分，在煤礦副井口乘罐籠到達地面以下680米的大巷。徒步20分鐘，再坐15分鐘猴車順著皮帶斜巷一直向下到達采煤工作面。

　　大家要在這里汗流浹背地工作8個多小時。

　　這樣的工作狀態已持續了三年，劉輝還將繼續：“大學畢業后我就來這里工作，其實集團給過我離井工作的機會，但我還是想再鍛煉一下，提高現場管理和突發應急的能力。”

　　工作強度很大，但相似的付出，收入已大不相同。10年前，國有重點煤礦在職職工月均收入僅901元，在當時49個行業中排在倒數。而現在，在一些大型煤礦里，像劉輝一樣熟練的一線工人月收入已在7000元上下。其所在的山東能源臨礦集團在冊的21286名職工中，月入萬元的一線工人不在少數。

　　“非常辛苦。”與煤結緣30年，山東能源集團董事長卜昌森對礦工工作強度頗有感觸。卜昌森相信，通過采用更多先進技術和設備，礦工的工作時間還可縮短，強度還可降低，并且待遇還有不小的提升空間。

　　根據卜昌森的期許，山東能源集團旗下23萬員工的人均年收入將在“十二五”末增長至9萬元以上。

　　一場事關23萬人命運和煤炭競爭格局的大整合，兩年前便在齊魯大地開啟。在山東省國資委“大集團戰略”的推動下，由新礦、棗礦、淄礦、肥礦、臨礦、龍礦六大煤炭集團重組建立的山東能源集團（以下簡稱山能）于2011年3月21日掛牌成立。

　　卜昌森亦從山東省煤炭工業局局長的職位上“轉崗”企業，出任山能董事長兼總經理，開始擔負起這個龐大商業軀體的艱難整合。

　　在過去的兩年時間里，卜氏以其凌厲鐵腕，強力變革，試水海外，實現連年增長，并帶領山能殺入世界500強。

　　當然，這僅僅是個開始。在與《英才》記者的對話中，卜昌森并不諱言其面臨的壓力和挑戰。時下，煤炭“黃金十年”已然逝去，各路巨頭虎視眈眈，作為產業整合的“后來者”，做大的山能如何做強還是個問題。

　　“捏合”而成的大國企

　　山能的出生可謂姍姍來遲，“天時地利都不占優”。

　　彼時，煤老板們退出江湖，全國的煤炭大整合已告一段落，開灤、冀中、山西煤銷、河南煤化等大批先期組建的煤炭巨頭已進入發展快車道；同時，內蒙古、新疆等全國優質煤炭資源已經歷數輪“跑馬圈地”，要獲取剩余區塊和資源難上加難。

　　現實的難題還在于，山西、河北等各地煤炭企業的整合重組基本是以一個企業主體兼并吸收而成，打破成規重新組建的只有山東和黑龍江。這意味著重組的成本更高，管理更加復雜。

　　2010年深秋，兗礦集團戰略研究院院長牛克洪受邀從兗礦總部鄒城市趕到濟南。而后整整一年，他一頭扎進濟南的辦公室，全程參與山能組建前后初步的戰略研究和規劃。

　　牛克洪與卜昌森相識多年，在他印象里，剛過知天命之年的卜昌森“年輕、思路開闊，決斷力強，像礦工一樣能吃苦”。

　　山能組建后面臨的最核心挑戰，是其戰略規劃和組織機制能否咬合住變化中的產業生態和未來大勢。

　　煤炭產業的競爭已非一城一池的得失，在卜昌森看來，競爭的關鍵在于構建組織機制，并整合各種資源創造出新價值，而非掠奪式地從既有的商業蛋糕中坐享其成。

　　山能成立第一年，卜昌森做了三件事：制定戰略，明確2015年實現營收2700億元，成為國際化公司；完善四大板塊的產業布局，包括傳統和新興能源、裝備制造、煤化工和現代服務業；在內部管理和商業模式創新方面不遺余力。

　　2012年7月，山能入列世界500強后提出了“能源綜合解決方案供應商”的最新定位。

　　在接受《英才》記者采訪時，華彩咨詢集團總裁白萬綱認為，作為借行政之手“捏合”而成的大型國企，如果只是戴著一頂“山能”的帽子，六家企業仍是各自為政，那么這樣的整合便沒有意義，甚至會逐漸阻礙每個企業的積極性，類似的事例在全國已有不少。

　　山能權屬的六大集團都有數十年甚至上百年的歷史，不管采取何種模式整合，都會涉及利益調整，各種摩擦和意見相悖也在所難免。新組建的山能，如何從產權合一的“物理反應”，向融合發展的“化學反應”遞進？

　　2012年，在一次全國煤炭系統的內部會議上，來自各省的煤企領導共同做了相關企業整合的問卷調查，結果超過60%的人對自身企業的整合效果“不是很滿意”。

　　為何如此之難？白萬綱認為，主要是源于產業自身特點和歷史遺留。每個煤炭企業都可以算是一個自成一統的小社會，有自己的醫院、學校，甚至安警，退休離休職工多，社會負擔重。

　　此外，煤炭整合基本由行政力量主導，整合過程中，“資產不論好壞，企業都得接著”。再者，一些集團公司對權屬企業的人事并無任免權，這也可能影響整合的進度和效果。

　　國務院國資委研究中心競爭力研究部部長許保利告訴《英才》記者，過去大型煤企組織形式的變革主要有兩種方式：一是只保留集團公司一級法人，取消集團其他企業的獨立法人資格，然后剝離沒有競爭力的業務，并對保留的業務進行同類項合并；二是繼續保留各企業的法人地位，將分散在不同企業中的同類業務合并到一起，組成業務單元，并讓其成為直接面向市場獨立經營的單位。法人企業不再作為獨立的經營主體，但集中經營的同類業務依然歸屬原來的法人企業進行核算。

　　“第一種方式相對激烈，這種調整會遇到很多不好解決的問題，特別是容易在變革初期出現更多摩擦”。許保利分析，山能的整合方式更接近第二種，“這種模式在減少摩擦、不影響規模優勢的同時，也能更快地發揮協同效應”。

　　卜昌森用“收放有度”描述山能的融合模式：集團不當“婆婆”，不過多地干涉六大權屬企業生產經營的自主權；不吃“大鍋飯”，各權屬企業仍是獨立的市場主體，自主經營、自負盈虧。集團則定位為戰略、資本運營和人力資源管理中心，以根本、長遠和導向性的宏觀管理為主；子公司及下屬單位則是利潤、成本和生產經營中心，負責抓運營和保安全。

　　對于總部機構建設，山能追求精干和效率。卜昌森告訴《英才》記者，集團總部籌備期僅有3人。組建之初，一次性招聘了83名具有世界500強工作經歷和國際化背景的人才，后來又面向全球招聘了25名復合人才，現在集團總部員工超過了200名。

　　規模進化論

　　山東煤炭的保有探明儲量只占全國的2％，產量占5％，消耗卻占10％，剩余經濟可采儲量不足40億噸，“三下”壓覆資源占58％，以山東的生產能力，只能維持20年。

　　牛克洪告訴《英才》記者，山能成立前，山東省的煤炭資源戰略已到了非變不可的臨界點。

　　事實上，山能的權屬企業之一淄礦集團在十年前便率先出省，在陜西亭南掘到省外的第一桶煤。而后，新礦、臨礦等企業也邁出了外省開發的步伐。但在各路能源大鱷和當地企業的雙重夾擊下，單個外地企業想要在西部拿礦占資源越來越難,“花費多卻拿不到優質資源也是常事”。

　　此時，山能組建后的規模優勢及話語權的提升便凸顯出來。特別是在進入世界500強后，卜昌森明顯感受到了整合帶來的影響力變化：“500強本身就是個品牌，意味著進入一個新平臺，有利于從全球范圍整合資源，加快發展。以前出去，一般是副市長接見，現在出去，會見的官員級別提高了。這種現象背后的實質，是我們的投資能力和話語權增強了”。

　　有件事讓卜昌森至今記憶猶新。5年前，棗礦看上了內蒙古呼倫貝爾市一處煤炭資源，多次拜訪尋求合作未果。棗礦了解到，由于冬季溫度經常在零下30多攝氏度，當地政府一直為解決居民的取暖問題而犯愁，便主動承包了供暖工程，在不增加取暖費的前提下，保證了居民室內溫度超過20攝氏度。這事讓當地領導和居民頗受觸動。

　　兩年后，當地政府主動提出劃撥出一片資源給棗礦集團，一位市領導說：“山東人好我們知道，但我們這塊資源太大，你們現在的能力有限，所以只能給一小塊。”山能組建后，再去與當地政府協商，對方爽快回復，“把整塊煤田交給你們，我們放心”。

　　“主攻蒙寧，加快晉陜，推進云貴，突破新疆，進軍國外”這句極具軍事化特色的戰略術語引導了山能開發省外境外煤炭資源的整體策略。目前，山能已在新疆、內蒙古、寧夏等11個省(區)取得62個煤礦項目,煤炭地質儲量400多億噸。

　　針對集團外部礦企區域廣、運營單位多的實際情況，山東能源集團先后成立內蒙古和貴州兩大區域公司，對外統一以“山東能源”名義協調地方關系，對內統一規模礦區建設，改變各自為戰、無序競爭的局面，從而也降低了省外資源開發的各種成本。

　　山能的另一大協同舉措，是對產品實行集中供銷管理，大宗物資也實行集中采購，以提升話語權和議價能力。

　　此外，集團成立后便開始對各單位的賬戶進行有序清理，建立集團資金管理中心，將資金預算、結算、調度、監控、融資納入統一管控。卜昌森透露，下一步將成立專門的財務公司打理集團財務。

　　除了將戰略、資源和產品理順，卜昌森也不忘補上“國際化”這個外延戰略中極其重要的一課。

　　兩年來，山能頻頻與跨國巨頭密切接觸：收購澳大利亞RCI上市公司，獲取40億噸的資源儲量；在加拿大收購擁有71億噸主焦煤資源的馬鹿河煤田，并進入開發運作；緬甸的油頁巖項目正在推進；在泰國規劃生產能力20萬噸/年天然橡膠的一期工程已經投產。

　　此外，“搭建走向海外的新平臺”也被卜昌森視為全球策略中極其緊迫的工作，山能已在香港成立了宏錦國際，新加坡公司也成立在即。

　　推進主業整體上市

　　對于當前煤炭產業的低迷，卜昌森認為主要有兩大壓力，一是市場下行壓力，二是煤炭企業的開采成本、資金成本的上行壓力。

　　煤炭市場正面臨“內外夾擊”的困境。國內未來三年是煤炭產能集中釋放期，供過于求的形勢更加嚴峻。而進口煤炭未來也會對國內市場形成更大的擠壓。

　　在買方市場下，占有資源的優劣、生產效率的高低、成本控制的好壞已不是“賺多賺少”的問題，而是“決定生死”的問題。

　　有專家曾呼吁煤企減產保價，大家一起“抱團取暖”。“提法是善意的，但不可能指望煤企之間真的能夠抱團取暖，實際上大家都希望對手少取煤，自己多取煤，這也是市場的本質屬性；企業家可以做慈善家，但在市場競爭中，企業無法做慈善。”卜昌森說。

　　煤炭產業正由投資驅動進入創新驅動階段。對此業內已成共識，卜昌森認為，通過技術和商業模式創新，向客戶提供更加高效、便捷、多元的增值服務，將成為提高市場競爭力的核心手段。

　　2012年，7家億噸級企業產量12.3億噸，占全國33.7%，46家過千萬噸的煤炭企業產量26.1億噸，占全國71.5%。

　　“強者愈強，弱者愈弱，下一步市場競爭將主要集中在大型煤炭集團間展開，競爭將更持久、更殘酷”。卜昌森告訴《英才》記者，過去，煤炭產業主要由政府主導；未來，由市場主導的跨區域、跨行業的整合將可能越來越密集，產業競爭將逐漸進入“寡頭時代”。

　　產業春天似乎遙遙無期。“喊了許久‘狼來了’，這次，‘狼’真的來了”，“貓冬”雖可保身，但卜昌森更希望主動出擊：傳統能源產業不是夕陽產業的代名詞，通過創新和“綠煤”戰略，改變煤炭生產、運輸和利用的方式，傳統產業也可以做得很現代。

　　過去的一年里，除了深化商業模式創新，山能通過“合并同類項”，對裝備制造、電力、物流、技術服務、教育培訓、醫療衛生等產業進行整合重組。

　　在明確困局之下的發展思路后，卜昌森準備在抓好主業外，繼續跟蹤頁巖氣產業發展，另一方面加快退出小火電、鹽化工、電解鋁以及井型小、高額災害虧損礦井。而新建的礦井，除煤炭生產和必需的輔助業務以外，山能要求洗煤廠、機修廠等非核心業務采取租賃經營等市場化手段外包管理。同時，加強與五大電力、中化等巨頭的深度合作。

　　還有一件讓卜昌森牽腸掛肚的大事：爭取在3—5年的時間里，推進集團主業整體上市，“如果沒有資本運作平臺做支撐，集團未來的發展將受到嚴重制約，我們正在與中介公司進行接觸，今后將更多運用資本運營的手段，推進企業的現代化、國際化進程”。