退潮之后，泳姿各不相同，只是露出的或是尷尬，或是真把式。

　　上半年，國內宏觀經濟呈現十年內少有的不景氣。進入二季度后，國際經濟增長持續乏力、歐債危機不斷深化，各種不穩定、不確定因素逐漸增多。

　　從高漲到回落，經濟大潮的漲落也是對企業可持續發展能力的檢視。宏觀經濟的減速，不可避免的帶來對微觀企業的沖擊。數據顯示，今年1-6月，中央企業累計實現凈利潤3808億元，比去年同期下降16.7%。

　　不過，國家開發投資公司（以下簡稱國投）卻在2012年上半年的逆境中，拿到一張不錯的成績單。今年1-6月，國投完成經營收入429億元，實現利潤50億元，同比均增長14%；實現經濟增加值（EVA）13億元，同比增加2.2億元。至6月末，國投總資產達到2950億元。最近，國投更是連續8年在國資委業績考核中獲評A級。

　　在業績創下新高的同時，國投亦頻頻出手。今年4月初，隨著官地水電站首臺機組的投產，國投在雅礱江全流域的3900億元水電投建，宣告進入“收獲季”；兩個月之后，國投又與重慶市政府簽訂戰略合作協議，計劃投資300億元在渝開發頁巖氣等項目。

　　如此大手筆的投資，似乎也是在顯示國投并沒有因宏觀大勢走弱影響發展的節奏。

　　按照國投的“二五”規劃（2008-2012年），到2012年底，公司總資產達到3000億元，年利潤突破100億元，公司在央企第一方陣的地位更加穩固，主要業務板塊的規模、實力躍上一個新臺階，所投資項目在各自行業內均占據重要地位。

　　盡管上述目標基本已是“囊中之物”，但作為國投掌門人的王會生絲毫沒有懈怠：“國投還必須緊密跟蹤經營形勢的變化，準確把握研判，做好應對預案；保證安全穩定的經營局面；不斷調整優化風險監控指標，跟蹤重大風險事件的進展。”

　　短時的業績起伏并不能代表企業能力的強弱，更重要的是能否在市場變化中，時刻保持理性和自信。在王會生看來，國投是在學習和一路的摔打中獲得成長的，理性和自信正是國投抵御大環境變化，實現可持續增長的最大資本。

　　結構調整

　　調整，這是《英才》記者幾次專訪王會生時，他提及最多的一個詞。事實上，一直以來，國投的發展中，調整貫穿始終。

　　“市場環境惡化，其實也是企業結構調整的難得機遇。”王會生向《英才》記者表示，國投已經從“前一階段的側重規模擴張型發展轉變為效益型發展”，具體來說，就是從以我為主向順應市場需求轉變，從一般產業向獨特產業轉變、從資產經營向資本經營轉變。

　　就產業結構而言，國投“重資產”的電力板塊，近兩年來調整的幅度最大。由此前的火電獨大，調整為優先發展水電，合理開發坑口煤電和煤電一體化項目，優先發展核電、風電、太陽能發電等清潔能源。

　　根據國投電力上半年發電數據顯示，二灘水電發電量增加8.82億千瓦時，同比增長22.14%。這其中二灘官地電站兩臺60萬千瓦機組投產，起到了關鍵作用，其他三臺機組也即將投產。2015年以前，國投在雅礱江流域，每年都有新的機組投產。

　　雖然在國投整個電力板塊中，火電資產比重仍在50%左右，但水電卻是未來國投的重頭戲。“光雅礱江的這批項目，到2014年利潤就能突破20億元，2020年能為國投貢獻超過50億元的利潤。”王會生說。

　　對于占國投電力資產比重仍然很大的火電，國投提出打造煤電港運協調發展的能源產業鏈——以公司煤炭、電力等產業為支撐，以鐵路、航運和煤炭上下水港口為保障，以現代物流為媒介，形成連接煤炭企業、曹妃甸、京唐港，南到莆田、北海、欽州的產業延伸線和從環渤海灣到海峽西岸、北部灣的沿線產業布局。

　　從成立物流公司到推進煤炭集中采購，國投不斷推進煤電港運產業鏈上現有項目的銜接。

　　以物流為主線，電煤集中采購為切入點，通過集、配、運、銷等手段，銜接公司電、煤、港、運等業務，整合產業鏈中的物流業務，實現煤炭在產業鏈上的有效流通，實現增值效益，提升了國投整體的抗風險能力；此外，國投還介入鐵路煤運通道和疏港鐵路的建設，豐富和完善產業鏈，提升公司的資源整合能力，實現價值最大化。

　　產業結構優化升級，亦是國投重要的調整舉措。近幾年，國投實施聚焦歸核戰略，“有所為有所不為”，逐漸收縮戰線、聚合資源，使公司力量向關系國計民生的基礎性、資源性領域集中，向重點區域集中。

　　“目前，我國經濟的主體是傳統產業，事實已經證明，延續老的生產方式、發展模式是難以為繼的。改造提升傳統產業實際上是對傳統發展思路、發展觀念的改造，用新觀念、新模式去發展傳統產業，使其實現可持續發展，進而帶動整個經濟社會的可持續發展。”

　　如果說產業結構的調整與優化，是國投市場應變能力的一種體現，那么對于整體市場的布局和把握，則是國投更為主動的求發展的戰略安排。

　　“隨著全球一體化，尤其是中國加入WTO的那一刻起，中國企業就應當到全球市場中去采購原料、組織生產、參與國際經濟運作。”王會生認為，中國企業走出去其實是經濟全球化背景下的正常經濟活動，也是企業自身發展的必然需求。

　　國投已在周邊國家和發展中國家市場進行了大量探索，在印度尼西亞、緬甸、澳大利亞、印度、俄羅斯、捷克、牙買加，國投都進行了實質性的市場推進。國際業務的發展加速，也拓寬了國投的發展空間，實現了從單純的境內業務到全球布局的轉變。

　　在國投投資企業比較集中的區域，實施區域戰略并建立了與之相適應的區域管理體制與機制。國投相繼在新疆、山西、海南、福建等地設立了分公司，國投煤炭公司在河南設立了分公司，擴大了國投集團在區域內的影響力。

　　在環渤海灣、泛北部灣等重點區域內的發展，國投參與了海峽西岸經濟區的開發建設，比如在福建省莆田市湄洲灣石門澳設立一個占地65平方公里的產業園，目前規劃的有4個15萬噸級碼頭、煤炭等礦產中轉基地、北岸港口鐵路支線、“海峽產業投資基金”等多個項目，投資預計在220億元以上。

　　在全局統籌上，王會生的設計是在區域投資企業間形成優勢互補、良性互動的機制。各個投資企業在產業布局上相互依存、取長補短，如此可以避免重復建設、相互封鎖和產業結構趨同化。

　　質量增長

　　與很多大企業有所不同的是，成為世界500強企業，在國投內部并不是個經常被提及的目標。

　　“國投要想進世界500強，做大報表，并不難，但國投沒有這樣做。”王會生告訴《英才》記者，他更看重作為央企肩負的社會責任和經濟責任。按照王會生的話說，國投是“緊緊跟隨國家戰略而調整自身投資方向，干的都是涉及國計民生和戰略性資源的大事。”這也就是國投不盲目做大，關注利潤率等質量指標的真正動因。事實上，在央企序列中，盡管國投銷售規模并不敢稱大，但在利潤率排名上，國投是位居前列。2004年11月，國家開發投資公司一次性出資3.58億元，獲得新疆羅布泊鉀鹽科技開發有限公司63％的股權，拿下了羅布泊鉀鹽這塊“金礦”。

　　據專家測算，羅布泊鉀鹽的潛在經濟價值巨大，可開發30—100年。更重要的是，羅布泊的鉀鹽開發，徹底改變我國鉀鹽長期依賴進口的局面，為中國在國際鉀肥市場贏得了話語權，保證了國家的糧食安全，國投也借此一躍成為全球硫酸鉀旗艦級的生產商。

　　現在，羅鉀已經成為國投一個重要的利潤貢獻點。一位券商分析師表示，今年國投羅鉀在鉀肥市場上可謂一枝獨秀，截至2012年6月，國投羅鉀銷售鉀肥81萬噸，完成全年任務的60%左右。今年底，國投羅鉀鉀肥產量將達到135萬噸。此外，國投羅鉀年產300萬噸鉀肥二期工程已經動工，預計將于2015年投產。屆時，國投羅鉀鉀肥年產量將達到300萬噸，獲利將相當可觀。

　　羅鉀的戰略性資源優勢無可復制，但好的模式卻可以持續復制，支撐企業更長久的實現質量化增長。

　　作為全國政協委員，王會生連續4年的提案必然都會有一項：加快海水淡化，積極建設北方海水淡化。正如他所說“水資源是支撐國家安全和經濟發展的重要基礎，直接關系國計民生，是國家安全的戰略性資源。當前我國淡水資源短缺和水安全保障的形勢嚴峻，加快發展海水淡化規?；a業化發展已成為解決水資源短缺的必由之路。”

　　國投開發建設的北疆發電廠循環經濟項目，正是國投集團非?？粗氐囊粋€典型工程。它通過“發電-海水淡化-濃海水制鹽-土地節約整理-廢物資源化再利用”循環經濟模式，使這個產業鏈條上的每一個環節所產生的廢棄物都被下一個環節充分吸收利用，從而實現效益最大化、排放最小化。

　　其中，海水淡化工程在整個循環經濟鏈條中起到了承上啟下的關鍵作用，它利用發電工程的余熱進行海水淡化，具有很高的造水比和熱效率。水電聯產模式可進一步提高該電廠熱效率達10%。

　　濃縮海水制鹽工程則是整個項目的最大亮點。淡化水排出的濃海水較原海水濃度提高了1倍，排入漢沽鹽場攤曬制鹽，可以大幅度提高制鹽效率。據測算，一期工程可增加當地原鹽年產量近50萬噸，同時，節約鹽田用地約22平方公里。配合土地整理開發工程，將節省出的土地進行平整和開發，為濱海新區提供了寶貴的土地資源。

　　此外，廢棄物綜合利用是該項目綠色環保的集中體現。利用發電工程產生的粉煤灰(包括爐底渣)、脫硫石膏等生產建筑材料，使固體廢棄物全部資源化再利用。

　　簡而言之，北疆發電廠創新型的循環經濟模式，可將海水“吃干榨盡”，實現真正意義上的廢棄物全部資源化再利用和全面的零排放。這樣的發展模式，如果大面積推廣開來，無疑將大大推動中國循環經濟的發展并提升中國經濟增長的質量。

　　國投北疆和國投羅鉀的投資建設只是國投把企業的發展與國家社會的需要緊密結合起來的一個縮影。數據顯示，國投近90%的投資集中在關系國計民生的基礎性、資源性產業和高新技術產業、新興產業等領域。

　　模式制勝

　　國投之所以能在國內經濟增速下滑趨勢明顯之時迅速進行戰略調整，其獨特的發展模式功不可沒。

　　作為國有獨資的投資控股公司，早年的國投曾經試圖模仿淡馬錫，也得到了國資委的支持。實際上，1988年的投資體制改革，成立的國家六大專業投資公司，原型設計就是按照淡馬錫來考慮的，也是由于中國當時的宏觀環境和認識等原因，六大投資公司又完全和淡馬錫不一樣。

　　“有人比喻國投是淡馬錫，實際我覺得淡馬錫應該是一種組織形式，在中國，我覺得不應該有一家淡馬錫，因為新加坡的淡馬錫公司是政府投資公司。”王會生意識到，單純模仿淡馬錫不是國投的最佳選擇，學習淡馬錫的管理理念，開創一套獨特的國有控股發展模式才是長遠發展之道。

　　兩次拜訪淡馬錫的王會生，重點就是學習淡馬錫的企業管理理念、投資標準和項目決策。“淡馬錫實際上是一個政府公司，它下面有若干個行業，每一個行業是由一個上市公司來推動它的發展。”

　　到目前為止，國投作為一個投資控股公司，旗下既有實業、又有金融服務業和國有資產經營。國投的實業板塊又包括了電力、煤炭、港口、化肥、高科技等產業。“我們也正在力圖去推進每一個業務板塊，按照一個上市公司去發展，這樣的發展就不是一種行政性的發展，而是一種市場和股東都希望它發展的一個方向。所以我們學淡馬錫實際上是學習它的一種管理的理念。”

　　淡馬錫的經營理念是在適當考慮政府產業政策的前提下，以市場為導向，以盈利為經營目的和績效指標。任何投資項目都要經過事先評估，通常以能否盈利作為基本標準。這也是國投所追求的。

　　事實上，國投在與地方政府合作時，選擇項目的一個重要標準就是一定要賺錢。“我們和地方合作的初衷是給地方政府、地方群眾做好事，如果項目最后不賺錢，導致地方群眾下崗、失業，那最后就等于我給地方送包袱去了。”

　　不過，選擇的項目一定要賺錢，并不等于一定能賺錢的項目國投就會去投資。王會生也曾動用“總裁一票否決權”否決了一個房地產項目，“有所為有所不為。國家需要的我就要為，不需要的或者我戰略里邊不需要的，我就不為。”

　　王會生認為，作為一流的投資控股公司，就是要有實力、帶動力、影響力和競爭力。投資的項目是投資公司的基礎，雖然所涉及的領域廣泛，但王會生要求國投“投資的項目，必須做到同行業里的一流”，而一流的含義，不僅包括利潤、成本，還包括管理、形象、社會責任等要素。“如果你做到一流了，這個項目我要保留你一輩子，如果做不到一流，我就要把你退掉。”王會生說。