戰略是外部競爭導向的，處于行業第二、三位的企業應該把注意力放在第一位企業身上，研究第一位企業的強勢和弱勢，以及它的產品、銷售隊伍、定價和渠道。

　　這并不是一件容易的事情，把視線集中在行業第一身上，遠比行業第一把注意力集中在你身上要難的多。

　　戰略是應對競爭，每一個產品或者公司最開始進入市場時，都是以競爭開始的。但大多數企業像小孩一樣，只想著“靠自己”，遇到問題時，本能反應是從內部進行研究。他們喜歡研究自己的銷售隊伍、產品定價包括產品質量和渠道……但這往往會忽略了真正的戰略，陷入內部運營效益的泥沼。

　　競爭就像一種軍事戰，你的軍隊還有敵方軍隊在戰場上進行戰斗。在商戰中，你的公司和競爭對手的公司針對顧客進行競爭。

　　但這也不是說以第一位企業為效仿的標桿，而改變自己的運營達到第一位企業的水準。打進攻戰的企業必須明白，自己的生意源于對手，所以要找到一擊奏效的方法。

　　第二、三位的企業應該經常自問：“我怎么做可以削弱行業第一的市場份額？”排第一位的企業總會有一些弱點，但有些弱點并不是它強勢中固有的部分，只是在某一點上的大意。這種弱點無足輕重，因為它可以很快的彌補過來。真正要攻擊的是它最強勢那一部分的弱點。只有這個，才是其最致命、與生俱來無法避免的部分。

　　歷史上，百事可樂兩次成功的展開了進攻戰略。第一次在1939年，但真正讓百事可樂名垂青史的戰役是在1961年發動的。當時百事已經成為第二位的公司了，發動進攻戰就顯得尤為正當，更重要的是，它找到了一個“第一位企業深藏于強勢之中的弱勢”。

　　可口可樂真正的強勢是什么？那就是可口可樂是可樂的發明者，是可樂歷史的締造者，因此它是做正宗、經典的可樂。百事順勢出擊將其定位為傳統、老土、落伍的可樂，而將自己定位為“年輕人的可樂”。戰略定位必須是獨具的，20世紀30年代的大瓶策略可口可樂可以復制，可以封殺，而這次卻是可口可樂無法復制和封殺的，它是真正的戰略定位。

　　這是歷史性的轉折，自從百事確立了年輕人可樂的定位之后，它的戰略立即變得一目了然又威力十足。比如它的產品偏甜，更迎合年輕人；它的渠道集中在超市及年輕人活動的場所；它的廣告語個性鮮明；它的形象代言人啟用年輕人的偶像等等。通過一系列圍繞定位環環相扣的運營，百事可樂的市場份額持續上升，甚至成功到讓可口可樂放棄它的強勢——經典的配方，反過來推出新配方追隨百事可樂。

　　企業經營的關鍵是任何一個品牌必須藉由戰略來創造一個定位，之后該定位將產生光環效應。對于處于比較小的市場中的企業，可以找到一塊守得住的小陣地，在這個原則中，并不一定要進入非常大的交易中去，無論是怎么成功的，你都不可能像第一位企業那樣行動，你永遠都是游擊隊員的角色，所以要采取靈活的策略，并且隨時做好撤退的準備。

　　對于一般市場的企業而言，應該在盡可能狹窄的陣地上發動進攻，最理想的進攻狀態是單一產品。“全線產品”作戰是一種奢侈，只有第一位企業才能擔負得起。進攻戰應該集中在狹窄的陣地上打響，以確保獲得首期戰果。

　　七喜汽水曾通過將檸檬汽水重新定位為“非可樂”而獲得巨大的成功。一個成功的定位往往能借助競爭對手的強大力量，“非可樂”借助兩樂在人們心中的地位，當消費者偶爾不想喝可樂的時候，七喜就成了首選。

　　（作者系全球戰略定位之父，本文根據記者采訪整理，只代表個人觀點）