很多企業在發展過程中都會經歷多元化和專業化的選擇，愛普生從最初的手表制造業，慢慢發展成集手表、半導體、液晶、投影機、打印機為一體的IT產品公司，業務領域漸成多元化擴張。同時，與擴張相配合，在市場拓展上，也表現出用戶多元化。

　　但并不能將愛普生的這一過程簡單理解為單一的多元化，或者專業化。經過2009年對發展方向和目標進行反思和重新定位后，公司內部更加明確了愛普生應該朝哪個方面發展。總結起來很簡單，其實就是要讓優勢最大化。

　　在我擔任社長之前，愛普生的技術開發都是縱向的、獨立的。2009年之前，液晶事業、噴墨事業和投影事業等各自為政，都希望擴大自己領域的業務。那時候的出發點，更多的是從各自的技術專長，而愛普生擁有非常多的技術，每個人、每個部門都可以自由發揮。那么，在這種非常寬松的氛圍下，我們就有可能偏離初衷。市場瞬息萬變，不可能每個領域在未來都能齊頭并進。要想清楚利用技術去創造產品，到底是為了什么？

　　所以，我在擔任社長后，對愛普生進行了一些改良：比如針對其他競爭對手，確認我們的“某些優勢”在全球是絕對的優勢和強項。如果是，才專注的投入，反之，則不要過多投入。繼續推進用戶多元化，不僅僅要考慮個人市場，更要思考行業和工業領域的潛力。

　　那么，如何發現優勢？這個時候，我們首先要對比全球的競爭對手。比如愛普生既有的優勢是針式打印機，而惠普、佳能沒有。

　　但僅僅浮于表面是不夠的，還需要真正傾聽用戶的聲音，到一線去。比如，在中國的噴墨打印機商用市場，就要特別注意兩點：產品構造一定要簡單；客戶尤其關注打印成本。于是，我們設計出原裝墨倉式的噴墨打印機，滿足中國市場的需求。

　　不過，若想在全球化方面做到優勢最大化，并不是那么容易。愛普生和日本其他公司一樣，遇到過一樣的難題。比如我們的業務在日本和發達國家市場做的很好，但在新興市場比較弱。而一般來講，日本公司都在日本本土進行基礎研發，所以更多是根據日本用戶的需求設計產品性能。

　　事實上，現在引領全球經濟向前運轉的動力主要來自新興市場，比如中國、印度、東南亞、南美，需要我們不斷傾聽新興市場的需求，找到它與發達國家的不同之處，并致力研究出相關產品。

　　我認為，對于“日本的工業精神”要辯證地看待。日本很多優秀的制造企業，在技術上追求極致，比如尺寸、美觀度、精度，都要求最小、最美、最精。這有好的一面，但千萬不要做過頭了，更不能孤芳自賞，以為多小、多美就超越了對手。我的偶像本田宗一郎（日本本田汽車創始人），就不是一位“技術唯一主義者”。

　　我的座右銘是究其根本、追求極致。包含兩層含義：一定要知道用戶到底是需要什么，這叫“究其根本”；追求極致，是一種結果導向型的，一定要根據用戶的各種需求來創造出滿足或者超越原始需求的產品和服務，落實到我們內部經常談到的工作流程，就是PDCA，P是Plan，D是Do，C是Check，A則是Action。

　　愛普生將繼續以挑戰與創新的文化和精神，傾聽用戶聲音，不斷創造超越用戶需求和想象的產品和服務，從而成為對世人、對社會有價值的公司。

　　（作者系精工愛普生集團社長，本文根據《英才》采訪整理，經本人審閱）