在這個高呼多元化的時代，獲得巨大成就的管理者中竟然有95%選擇采用親和力這種行為方式。這令人難以置信，但確實是科學統(tǒng)計得出的結(jié)論。

目前，流傳最廣的錯誤觀念是升職要靠競爭，而不是彼此支持、互相合作。于是，越來越多的行為與正直、道德的核心價值相離甚遠。我們要說的這種立竿見影的制勝方法卻是讓你周圍的人成功，你自己則通過他們的成功而成功。因為真正成功的管理者總是信任周圍的人，絕不半信半疑。

15年內(nèi)，所調(diào)查的公司在具有傷害性質(zhì)的裁員之后采取過全球化、過度競爭、流程再造、裁員等手段。如此舉措造成的客觀結(jié)果之一是個人創(chuàng)造力被抑制，職員拼命用自己的能力迎合公司目標，每個人都在框架中惴惴不安、誠惶誠恐，而不是挖掘自己的潛力和創(chuàng)造力。

在才智相同的情況下，什么因素使某些人卓爾不群？親和力被認為是導致職業(yè)成功最重要的、最令人著迷的行為方式。

從一家小工廠做起，卑微職務的Ed Woolard 在接下來的40年中不斷得到提升，成為DuPont的董事長和CEO。當被問及靠什么成功時，他回答：“一個優(yōu)秀的二流管理者能夠?qū)⒁涣鞴芾碚呔o緊團結(jié)在周圍。我的工作恰恰是培養(yǎng)他們、促成他們的成功?！?/SPAN>

到底什么使他成為一流選手的締造者，吸引、留住最佳人才？第一，創(chuàng)造一種積極的工作環(huán)境，鼓舞、激勵忠誠的團隊；第二，支持他們的觀點，鼓勵他們發(fā)揮出最大潛能。Ed Woolard不斷強調(diào)自己職業(yè)管理者生涯中的關鍵因素——驚人的成功通過周圍人的成功實現(xiàn)。

Cendian 的CEO馬克·凱瑟自身提供了親和力運用的另一個案例。他一直致力于建立完整的文化成功法則，具體內(nèi)容包括開誠布公的交流、董事會授權(quán)、信任和尊敬職員、公司聯(lián)盟和個人成功。他說：“創(chuàng)造直覺上能夠認可的公司文化有難度，將其付諸實踐是難上加難。它要求對影響公司行為的結(jié)構(gòu)、評估和激勵機制等進行全面反思。”在這種觀念的指引下，三年之內(nèi)，公司成為所在領域的引領者，年產(chǎn)值增長至5億美元左右，并且留住了每一個起關鍵作用的經(jīng)理。

公司中親和力的缺失令人沮喪。焦慮蔓延、滋長，職員不及后果、不惜一切代價向上爬，不健康的攻擊、自我中心隨處可見。這些都會對周期較長的成功產(chǎn)生消極影響，因為長期混亂的工作氛圍只能帶來平庸。

無論如何，親和力的隱性基礎依舊存在。這一點能夠由我們的職員確認，并進一步融入公司允許實現(xiàn)個人成功的文化。

共同愿景發(fā)自內(nèi)心

有人相信，愿景只指出方向，不提供具體細節(jié)。你或許正憧憬著公司的未來，試著去思考實現(xiàn)夢想的方法。但是，如果你不知道什么樣的計劃才能得到所想要的，你就不能說服周圍的人和你朝一個目標前進。如John Naisbitt在《公司再造》中所言，愿景是理想和現(xiàn)實的紐帶。如果你不清楚如何實現(xiàn)愿景，你就不能通過別人實現(xiàn)它。在接受一種愿景成為共同愿景之前，董事會的所有成員應該有一個清晰的觀念——通過這種共同愿景將實現(xiàn)何種目標。

一個公司的共同愿景需要被牢牢記住——不僅是被總經(jīng)理，而且是被董事會全體成員。

正像Peter Senge在《第五項修煉》中所言，共同愿景描繪公司所有成員的心中圖景，它能夠使職員彼此團結(jié)、役使，并且使人們抵達能夠創(chuàng)造出的未來。

共同愿景回答這樣一個問題：我們想要創(chuàng)造的是什么。Senge說，正如個人愿景是人們內(nèi)心的圖景，共同愿景是全體職員心中的圖景。共同愿景來自人們內(nèi)心，是一種深刻的力量，比公司單個董事會成員的觀念更強勁。

界定愿景需要理解什么是對公司董事會成員最重要的，什么是對公司重要的。實現(xiàn)愿景則首先要通過和別人討論彼此的真實想法，闡明個人愿景，并且明白他們是否有和你相似的想法。即便他們的想法和你大相徑庭，也要試著以“頭腦風暴”去理解他們中的那些能夠構(gòu)成公司共同愿景的觀念。關注個人愿景是共同愿景呈現(xiàn)的前提，是通力合作的流程。人們的主意從來不會完全相同，它將幫助你理解公司未來的發(fā)展方向。從團隊的角度來考慮，應盡力弄清楚個人愿景滿足公司需要的途徑和方法。

總之，共同愿景來自人們內(nèi)心深處，必須回到人們內(nèi)心深處才能實現(xiàn)其價值。