數(shù)年間，Avaya先被分拆出來，又被私有化，經(jīng)過資本運作后發(fā)生了哪些變化？

　　商場上的變幻常常超出人們的想象。2007年，當A v a y a謀求將其部分或全部資產出售時，北電網(wǎng)絡曾是傳聞中的競購者之一。最終，Avaya被Silver Lake（銀湖）和TPGCapital（德克薩斯太平洋）以83億美元私有化。
　　兩年后，北電網(wǎng)絡卻宣布申請破產保護，各大主營業(yè)務相繼被拍賣。9月11日，北電網(wǎng)絡的企業(yè)解決方案業(yè)務最終被A v a y a以9億美元收購。
　　其實，Avaya曾經(jīng)不過是朗訊的企業(yè)通信部門——2000年，在互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅之際，Avaya帶著7.8億美元的短期債務從朗訊剝離出來的。當時，Avaya的處境被形容為一次“海葬”，它失去了大公司的庇護，被扔進極度蕭條的通訊市場中，只有自生自滅。
　　如今，Avaya又遇到了經(jīng)濟危機引發(fā)的通訊市場萎縮，這一次，它卻活得很好。在2009年全球企業(yè)通信市場規(guī)模會下降變化，使得它能夠鳳凰涅？Avaya又有怎樣的野心？
　　見到王昀時，他成為Avaya中國公司總經(jīng)理剛四個月。這位新加入者，為我們講述了他眼中曾經(jīng)的“棄兒”，是如何發(fā)展壯大的。

分拆之后更專注
Avaya逐漸剝離了非核心業(yè)務，在獨立后進行了多次大并購，增強主營業(yè)務。前創(chuàng)立的美國電話電報公司（A T & T）。1995年，朗訊從美國電話電報公司分拆出來，五年后，朗訊又剝離出Avaya。
　　如果Avaya一直困頓于大公司龐雜的業(yè)務之中，它會是怎樣的命運？也許類似現(xiàn)在北電的企業(yè)網(wǎng)，雖然擁有不錯的產品，但由于長期得不到足夠20%-30%的形勢下，Avaya成為市場上僅存的兩家盈利公司之一，而北電網(wǎng)絡卻成為這一輪經(jīng)濟危機中第一個申請破產的高科技公司。
　　數(shù)年間，Avaya先被分拆出來，又被私有化，經(jīng)過資本運作后發(fā)生了哪些分拆之后更專注逐漸剝離了非核心業(yè)務，在獨立后進行了多次大并購，增強主營業(yè)務。
　　Avaya這個名字雖然只有九年的歷史，但它的血統(tǒng)卻可以追溯到100多年的資金支持，決策速度也較慢，市場的話語權越來越小。
　　獨立之后的A v a y a做的最重要的一件事情就是明確自身的業(yè)務方向，它原來有許多個業(yè)務部門，雖然像企業(yè)布線等業(yè)務利潤也較高，但由于業(yè)務布局過于分散，并沒有形成自己的核心競爭力。Avaya逐漸剝離了非核心業(yè)務，在獨立后進行了多次大并購，增強主營業(yè)務。
　　“這家公司給我的第一印象就是專注。”王昀說。加入Avaya前，他服務于行業(yè)中強勁的競爭對手思科，任中國區(qū)副總裁兼思科中國合作伙伴事業(yè)部總經(jīng)理。
　　經(jīng)過一系列的重組動作之后，Avaya已經(jīng)縮減為三大業(yè)務板塊，即統(tǒng)一通信、聯(lián)絡中心和中小型企業(yè)通信解決方案，而它們的核心都集中在語音通信領域。
　　在經(jīng)濟危機席卷全球的情形之下，Avaya的業(yè)績仍保持平穩(wěn)，很大程度上與它獨立后進行的全面轉型有關。一位通信行業(yè)資深人士告訴《英才》記者，從通信業(yè)的整體來看，基礎的網(wǎng)絡設備成長已經(jīng)放緩，相對而言和用戶應用聯(lián)系緊密的業(yè)務更有前景，而Avaya的業(yè)務正踩在行業(yè)的新增長點上。
　　根據(jù)市場調研機構Frost&Sullivan的數(shù)據(jù)，A v a y a在2008年全球音頻會議市場占27%的市場份額，而在中國區(qū)，Avaya在聯(lián)絡中心和IP通訊市場上都占據(jù)首位，其中2008年Avaya在聯(lián)絡中心的市場份額達26.7%，比2007年增長了5%，是唯一市場份額超過20%的公司。
　　“統(tǒng)一通信”是現(xiàn)在很流行的詞匯，它一般是指各種通信方式的融合。由于統(tǒng)一通信能較大地改善企業(yè)內外部的通信效率，近幾年市場規(guī)模迅速擴大。2006年全球統(tǒng)一通信應用銷售收入為3.63億美元，2007年已達到95.2億美元，有樂觀的估計2012年將達到159.2億美元。
　　現(xiàn)在各個IT或通訊巨頭紛紛推出自己的統(tǒng)一通信業(yè)務，他們卻有各自不同的切入點。思科的統(tǒng)一通信是將語音、視頻、數(shù)據(jù)整合到同一個平臺上；微軟是從操作系統(tǒng)出發(fā)；Avaya更多的是基于自己在語音通信的優(yōu)勢，要統(tǒng)一通信跟企業(yè)的應用融合起來，形成一整套有規(guī)則的企業(yè)統(tǒng)一通信的解決方案。
　　王昀認為，無論是統(tǒng)一通信還是聯(lián)絡中心都要以應用為核心，就像“修公路，不是只把水泥運到就行了”。基于Avaya這個平臺進行應用開發(fā)，不斷推出功能更強大、更豐富的軟件，成為Avaya目前的業(yè)務重點之一。

全套的“思科系”高管
當Avaya再一次被打包上市時，一定會比現(xiàn)在強壯很多。
　　當王昀加盟Avaya，人們不禁被這家公司從全球到中國區(qū)，全套的“思科系”高管吸引了眼球：Avaya的現(xiàn)任董事長查爾斯·吉恩卡羅(Charles Giancarlo)是前思科首席開發(fā)官，被認為是思科的第二號人物；CEO凱文·肯尼迪（KevinKennedy）也曾在思科工作過八年，擔任服務提供商業(yè)務部和軟件技術部高級副總裁；新任亞太區(qū)總裁約翰·迪盧洛（John Di Lullo）曾在思科擔任全球分銷副總裁。
　　高管的大幅調整并不意味著一定有戰(zhàn)略性的方向改變，早在私有化之前，Avaya就已經(jīng)在醞釀一系列的變革措施。如果說當年的分拆，讓Avaya擁有了一個航行的大致方向，私有化則讓這只大船的目標更明確，并且前進的速度更快。
　　Avaya清晰地提出，軟件和服務這些附加值更高的產業(yè)將是自己的重點投資領域，并在流程簡化、解決方案、客戶服務、內部采購、IT系統(tǒng)等16個方面進行調整。
　　雖然資產剝離出來，但9年前的Avaya在公司文化、管理風格等方面還是有一些大公司和傳統(tǒng)電信公司的“遺風”——權責不夠明確、辦事效率不高、流程不簡化等。
　　“管理的東西講起來可能很簡單，但是做起來，卻需要很大的耐心和執(zhí)行力。”王昀上任后，對銷售人員的考核由原來的月評變成周評，大家每天的日程安排和工作內容都放到網(wǎng)上，“任何一個經(jīng)理要約我，不用給我打電話，看我的日程安排就可以了”，王昀說他也會時不時地抽查一下員工，看他們是否只是敷衍了事。
　　除了提高運營效率，如何更加關注客戶需求，敏銳地捕捉整個行業(yè)發(fā)展的趨勢，是Avaya另一大側重點。老牌的通訊巨頭北電之所以會破產，不是因為它的研發(fā)實力不強、產品不好，而與它對市場重視不夠，前沿技術的研發(fā)沒有踩上市場的節(jié)拍。
　　北電踩上的地雷正是Avaya要避免的陷阱。當Avaya涉及的領域被精簡到三大部分，它的市場觸角卻在不斷地四處滋生。
　　Avaya正在大力推行新的渠道銷售模式，并提升間接銷售的比例。目前這一比例大約為60%。相比之下，思科每年通過IBM、惠普等公司銷售的產品達數(shù)十億美元，而通過合作伙伴銷售的業(yè)務有時甚至占到七八成。Avaya希望未來幾年內將間接銷售的比例提高到80%-85%左右。
　　Avaya中國雖然已經(jīng)是以渠道銷售為主，但還需要對渠道策略進行調整和優(yōu)化。“針對不同的行業(yè)、用戶、地域，應該有更多的合作伙伴跟我們一起做這方面的應用。”王昀說。上任三四個月，已經(jīng)有神州數(shù)碼、長虹佳華等成為Avaya中國區(qū)增值分銷商。
　　Avaya花了四年的時間，實現(xiàn)了分拆后的首次盈利。被私有化的2007年，Avaya的銷售額為50億美元左右。當它再一次被打包上市時，可能會比現(xiàn)在強壯很多。也許，一切只是時間問題。