在國際巨頭的包圍與擠壓下，一家中型跨國藥企的突圍戰術，值得中國制藥企業學習與借鑒。
　　臺灣人卓永清在得知自己被任命為日本第二大制藥企業——安斯泰來中國區總經理兼董事長時，很吃驚：“本來我再過兩年零兩個月就滿60歲，該退休了。”
　　在2009年4月中國的新醫改方案出臺前夕，安斯泰來宣布了這一任命，并決定未來5年內向中國市場輸入至少5個新藥品種。
　　事實上，這個人事安排從某種程度上顯示了安斯泰來對中國市場的決心：要知道，在嚴謹保守的日本公司里，大多數國家和區域總經理的位置上坐的都是日本人，卓是當前在華日資制藥企業中唯一的非日籍總經理。
　　卓永清把制藥企業分為三類：跨國巨型制藥企業，如輝瑞、默沙東、葛蘭素史克等；在某些專業領域領先的中型藥企，安斯泰來就屬于這一類；還有就是專門做OTC的企業。
　　在這樣的市場格局下，安斯泰來給自己的定位是——全球專業治療領域領導者。如此定位來自競爭的壓力。研發成本的增加，迫使一些制藥企業把自己的關注點集中在某個細分的專業領域，而非大眾普藥。“在眾多制藥巨鱷的包圍下，像我們這樣的中型醫藥企業，必須更加依賴創新，專注特殊領域，才能尋找到新的突破口。”

前車之鑒
日本醫藥產業崛起過程中的很多故事，與中國醫藥產業的當下發展極為相似。
　　32年前加入臺灣藤澤藥品（安斯泰來由藤澤和山之內合并而成）前，卓永清的工作是幫別人管理工廠。恰好當時卓永清父親的公司在代理藤澤的產品，卓永清很自然地結識了當時臺灣藤澤的總經理。他問卓永清有沒有興趣到藤澤試試看，“雖然我本身并非醫藥專業出身，但還是決定先試試”。沒想到，這一試，就是30多年。
　　這些年來，卓永清做過藥品注冊、醫藥代表、企劃經理，也做過OTC銷售、拍過電視廣告、代理過其他跨國藥企在臺灣的市場推廣，他還曾代表臺灣的制藥工業協會與官方談判，推動臺灣地區藥事法規的修訂和全民健康保險規劃。對比中國內地和臺灣地區的醫保制度，卓永清感慨：“讓我來看，現在內地醫療體制的發展，大致相當于臺灣地區15年前的程度。”
　　盡管落后了15年，內地的醫藥市場依然對醫藥企業有著極大的吸引力：“原本只有幾千人用的藥，在中國內地市場將會被幾十萬人使用，這對公司的業績成長很重要。”卓永清強調。
　　日本小野藥品工業最近在一份報告中指出：由于日本政府強制降低醫療費用和競爭加劇等因素，日本制藥企業正面臨著持續、苛刻的商業氣候。而在歐美市場，制藥巨頭的頻繁并購也給日本藥企帶來很大壓力。
　　對于急于尋找新出路的日本制藥企業來說，中國這個巨大的新興市場吸引力就更大了。有數據預測，未來5年，中國藥品市場年增長率約為22％，中國2013年前有望成為全球第三大醫藥市場，市場保有量為680億-780億美元。
　　卓永清在藤澤工作的30多年，見證了日本醫藥產業崛起的全過程。在他看來，那段歷史中的很多故事，與中國醫藥產業的當下發展極為相似。
　　20世紀60年代，日本政府規定歐美制藥企業的產品必須通過本土企業進行銷售。僅此一項政策，就為日本醫藥企業的發展提供了非常寬松的環境。而在中國，“上世紀80年代初是黃金年代，基本上什么藥都能賣得出去。”一位業內人士這樣對《英才》記者說。黃金年代過后，迫于加入WTO的要求，日本經濟逐步開放，醫藥行業的規制被打破，歐美制藥企業得以直接進入日本市場。有數據顯示：在日本，從1996-2005年，歐美制藥企業的市場份額分別上升了3.4%和5.2%，而本土制藥企業的市場份額則下降了8.6%。
　　日本本土藥企的“好日子”過完了。

加速全球化
以現有規模與國際制藥巨頭競爭，中國藥企取勝概率很低，所以，中國藥企首先要做的一點是擴大規模。
　　面對困境，2002年，日本政府提出了一系列醫藥產業發展愿景，基于壯大自身實力的企業兼并成為日本醫藥行業的主題詞。日本政府希望通過鼓勵制藥公司的合并，推進日本醫藥企業全球化進程。
　　在那之前，多數日本制藥企業認為，政府會給他們扶持和保護，并沒有意識到全球化威脅的不可逆轉。認真考慮將戰場拉到海外的日本制藥企業只有四五家，其中就包括山之內和藤澤。
　　20多年前，藤澤就曾花費上百億日元收購了一家美國藥廠，遺憾的是，那起并購最終沒有成功，反而給藤澤帶來了很大損失。山之內則收購過一些小型的歐洲制藥廠和美國保健品公司，但也沒有實質性收獲，直到2005年與藤澤合并前，山之內一直沒能真正進入美國這個全球最大的醫藥市場。回顧那段歷史，卓永清總結道：“那時候日本制藥企業的海外投資雖沒有達到預期的目標，不過這一輪付出大筆學費的行動為后來繼續拓展國際市場換來了經驗。今天日本前十大制藥廠商都是在當年做出了類似決策的企業。”
　　在2003年的一次聊天中，山之內制藥株式會社董事長竹中登一和藤澤藥品工業株式會社掌門人青木初夫發現，彼此既有著同樣的目標，又有著很多互補之處。同樣的目標是：成為國際性研發型制藥企業。互補之處則頗多：山之內的銷售強項在歐洲和亞洲、藤澤在美國，山之內的研發強項在化學合成領域、藤澤的優勢在發酵方面，山之內的處方藥強項在泌尿領域、而藤澤在免疫領域。
　　面對歐美制藥巨頭越來越逼近的威脅，雙方決定將公司合并。“抵御被收購的最重要出路，就是提高企業價值。”竹中登一這樣解釋合并的初衷。無疑，目標相同業務互補的合并是提高企業價值最有效、最快捷的途徑。
　　于是，2005年4月，安斯泰來誕生。當時，著名投行美林公司將這起并購評價為“完美的合并”。
　　在日本，這次并購亦被視為制藥行業加速全球化的標桿。在安斯泰來成立后不久，其他日本制藥企業也紛紛掀起合并大潮：2005年，日本第一制藥和三共制藥完成合并，成為日本第三大制藥企業；之后，第一三共收購了印度最大的仿制藥商蘭伯西；而日本最大藥企武田制藥則收購了美國的千禧藥業。
合并與收購使日本的制藥企業紛紛擺脫了弱小的地位。對比之下，尚未進行大規模整合的中國醫藥行業，其集中度較低的問題更加凸顯。目前全國4000多家藥廠，前十名的市場占有率加起來不到50%。這種情形與安斯泰來誕生前，英國《金融時報》對日本制藥產業的評價非常相似：“由無數小公司組成、規模太小、無法參與全球競爭。”
　　卓永清認為，對制藥企業來講，規模很重要：“目前很多中國藥企的規模可能和40年前的山之內差不多，如果以此規模與國際制藥巨頭競爭，取勝概率很低，所以，中國藥企首先要做的一點是擴大企業規模。當然，競爭力不一定由規模決定，但現在新藥研發耗資巨大，研究一種新藥可能需要花費15億-20億美元、15-20年時間。這樣一來，企業規模成為了必須的要素之一。”

遵從通行程序
日本企業是站在別人的肩膀上發展自己的。中國制藥企業可以借鑒，一切從頭開始，沒有必要。
　　2008年，在全球銷售排名前30名的藥品中，有7個來自日本；前100名中，由日本研發的藥品總數排名第三。從1995年至今，日本大型制藥企業的研發投入比率一直高于純利潤率，這是美國這樣的藥品研發大國也做不到的。
　　十年前，藤澤藥品是唯一進入PDR（美國內科醫生案頭手冊）的日本藥企，而且只有一種產品。但到2007年，已經有5家日本制藥企業的26個產品進入了當年的PDR。
　　2008年，安斯泰來的研發投入高達1590億日元，占當年營業收入的16.5%。不久前，在被稱為“研究之園”的日本城市筑波，安斯泰來投資300億日元，建了一所設施極其先進的研究所——即使這筆支出令其利潤自成立以來首次出現下滑，也在所不惜。
　　不過，雄厚的研發資金不是誰都有的，尤其是對于目前中國的制藥企業來說。“要善于跟別人合作”，卓永清建議研發資金不足的中國制藥企業，把不擅長的部分交給合作伙伴，擅長的部分留著自己做：“比如說，當新藥研發進入動物實驗或臨床前，可以找一家大型跨國公司合作，雖然專利會被共享，但能大大減輕資金壓力和風險負擔。日本人就是站在別人的肩膀上發展自己的。一切從頭開始，沒有必要。”
　　此外，配套政策很重要，一個國家的研發能力往往與政策密切相關。目前，中國對新藥研發的政策是“制造許可”，規定必須有車間才能進行新藥研發，這與日本在2002年前的制度很相似，“這是不利于創新的。比如，一個海歸有很好的項目，但讓他蓋藥廠是不可能的。如果政府不給他們創造條件，結果只能是研發成果的流失。”
　　在卓永清眼中，中國目前已經有一些不錯的研發企業了，“比如恒瑞，起步跟日本企業差不多。”但研發光投入成本還不夠，必須做全球化的市場，因為開發藥品的投資很大，如果光靠本土市場，很難收回投資。
　　此外，卓永清提醒中國制藥企業注意，做新藥開發一定要遵從國際通行的程序，否則研究出來的成果是沒有用的。“日本制藥企業曾經非常積極地參加各種國際會議，從開始單純的學習到后來宣講自己的研究成果，機會就蘊藏在其中。”